«На одного співробітника припадає 4 млн грн обороту» Інтерв'ю з Максимом Плахтієм, CEO Karabas

Олександр Колб взяв інтерв'ю для «Великої Риби» у Максима Плахтія, засновника українського квиткового оператора Karabas. Розмова вийшла різновекторною і змістовною - майже 3 години в двох випусках. У цьому матеріалі ми зібрали тільки основні тези - на читання піде не більше 10-ти хвилин.

ЯК З'ЯВИВСЯ KARABAS

Ми займалися консалтингом по автоматизації для IT-індустрії, а потім я зрозумів, що немає сенсу перепродавати свої конкурентні переваги комусь. Ми можемо взяти і цю компетенцію просто застосувати самостійно на іншому ринку. Після кризи 2008 року ми переформатувалися і перейшли до створення продукту. Команда володіла всіма складовими, щоб побудувати інфраструктуру електронного квитка. Це була цікаве надзавдання, і ми розуміли, що зможемо її вирішити.

‍

Ще сім років тому частка продажу квитків через інтернет становила 5% продажів. Сьогодні - це вже 85%. Виріс сам сегмент електронного квитка, виросли і ми разом з попитом.

Ми - рафіновано-чистий eCommerce, тому що у нас навіть товар віртуальний. В цьому є величезна кількість переваг. Раніше було 24 персональні точки обслуговування Karabas, залишилося тільки три, всі інші працюють по франчайзингу.

‍

Зараз ми більше орієнтовані на роботу з великими мережами, які вже мають розгалужену дистрибуцію (банки, пошта і т.д.), ніж утримувати велику мережу кас монопродукта. Сьогодні це неефективно.

СКІЛЬКИ ЗАРОБЛЯЄ KARABAS

Усереднена комісія по Києву - 10% від вартості квитка. Це те, що нам платить організатор, агентську винагороду. Але, насправді, десь 8% з них ми витрачаємо. І 5% - це сервісний збір від вартості квитка, який платить клієнт.

НА КОЖНІЙ ПОЗИЦІЇ - КРАЩИЙ ФАХІВЕЦЬ В ГАЛУЗІ

У мене такий принцип: на кожній позиції в компанії працює кращий фахівець в галузі. Утримати їх вдається найвищими зарплатами. Оператор колл-центра заробляє більше 20 000 грн.

‍

У Karabas ніколи не було проблем з наймом, тому що я дуже скрупульозно ставлюся до цього питання. Наприклад, ми бачимо в галузі хорошого фахівця. Якщо він десь працює, я ніколи не стану його «перекуповувати». Але я намагаюся з цим фахівцем підтримувати відносини.

Якщо він на певному етапі приймає рішення щось змінити в своєму житті - я завжди готовий зробити йому пропозицію. Таким чином ми зібрали достатньо непогану команду.

‍

У нас основним фільтром є рівень IQ. Якщо людина не має певного рівня освіти, IQ і так далі - йому, в принципі, зі мною буде важко спілкуватися. Взаєморозуміння відчувається відразу, якщо на першій співбесіді цього взаєморозуміння не відбувається, то в core team така людина точно не приживеться. Ми повинні говорити на одній мові. Ти знаєш галузь, він знає галузь. І у вас повинні бути точно схожі погляди - куди це все мчить.

ЧОМУ ВЕЛИКА КОМАНДА - ЦЕ НЕ ЗАВЖДИ ДОБРЕ

Для мене важливі ті бізнеси, де можна досягти максимального ефекту з мінімальною кількістю співробітників. У нас десь близько 30-ти чоловік працює. Тобто кожна людина дає 2 млн грн обороту. А якщо ми говоримо про core team, то це 15 чоловік, і тоді кожен дає 4 млн грн обороту. В цьому і полягає ефективність.

‍

Коли у тебе невелика кількість людей, ти можеш швидше перебудовуватися, швидше рухатися, бути більш гнучким. В епоху трансформаційної економіки, коли постійно відбуваються зміни, це дає конкурентну перевагу нашій компанії.

‍

У мене є внутрішній такий обмежувач, якщо я бачу, що ми виходимо за 30 чоловік, я вважаю, що вже є проблеми. Потрібно якось оптимізувати бізнес-процеси. Оптимізація відбувається за рахунок автоматизації та аутсорсингу. Я перший, хто автоматизував за рахунок франчайзингу фізичні каси.

ПРО МОТИВАЦІЙНУ СКЛАДОВУ В ЗАРПЛАТІ

У нас практично на всіх ключових посадах крім основної зарплати є певна мотиваційна складова, яка залежить від обороту компанії або від особистих показників співробітника. Скрізь є прив'язка до показників. У цьому теж є перевага.

Більше про те, як зібрати в команді кращих фахівців галузі - дивіться у випуску «Велика Риба».

ДНК ПІДПРИЄМЦЯ

Потрібно розуміти, якщо людина з амбіціями, яка знає що і як робити, - він в 99% випадків буде робити свою компанію. Такого не наймеш.

‍

Моє глибоке переконання, що підприємець - це, в першу чергу, людина, яка налаштована на реалізацію якоїсь творчої ідеї.

‍

Для власника і керівника дуже важливо чітко усвідомлювати ресурси, якими ти володієш, тому самопізнання для керівника є одним з важливих аспектів. Ти повинен чесно собі відповісти, які в тебе є сильні сторони, а які - слабкі.

‍

Чим краще у тебе прокачана підприємницька функція, чим більше у тебе досвіду - тим легше тобі оперувати ресурсами. При необхідності, навіть тими, яких немає. Ти повинен чітко розуміти, що на якомусь етапі тобі може знадобитись якийсь ресурс, і ти будеш знати, де зможеш його взяти.

ЯКИМ ПОВИНЕН БУТИ СЕО

В першу чергу, це стратегічне мислення і стратегічний погляд на речі. У мене він ще посилений тим, що я за своєю суттю підприємець. Те, що задумую, - реально роблю. Є дуже багато стратегів-теоретиків. Є дуже багато розумних хлопців, які можуть щось десь бачити, як-то це все розкладати, але у них немає ще лідерських якостей, щоб своєю харизмою, своїм баченням зарядити команду.

‍

Будь-яку навичку можна прокачати. І я рекомендую всім, хто займається бізнесом, прокачувати стратегічне мислення.

Швидше за все, є якісь речі природні, які дають тобі певну перевагу.

‍

У мене був період, коли я вчився бути власником. Поставив за мету, що хочу стати ефективним власником компанії. Раз спробував делегувати - не вийшло. Другий раз спробував - теж не вийшло. Вийшло тільки з третьої спроби. Зараз керую компанією абсолютно по-іншому. Більше вимагаю з людей результату, тому що є такий ефект, коли на тебе «перекидають всіх мавп», і ти грузниш в операційці. Ти прийшов, нараду провів, на тебе «всіх мавп скинули» і пішли, а ти сидиш до глибокої ночі. Все це довелося перебудовувати.

КОНКУРЕНТИ - ЦЕ ПАРТНЕРИ

Стара економіка будувалася на протекції, протекціонізмі - відстоюванні своїх кордонів і не підпускати до «годівниці» кого-небудь іншого. Це все утопія, рано чи пізно така модель припинить своє існування. А виграє той, хто буде керуватися стратегією відповідального лідерства, стратегією відкритості і компліментарності по відношенню до інших учасників ринку.

Глобально це залежить від керівників і суспільства. Ці процеси неминучі, вони зв'язані з еволюційним розвитком всього. Якщо ти хочеш побудувати бізнес, який проживе довше, ніж тимчасова монополія, ти повинен запропонувати ринку модель, в якій передбачено місце конкуренції.

ПРО СТРАТЕГІЮ І ПІДХОДИ

Якщо у тебе є добре продумана стратегія, то ти точно розумієш свої конкурентні переваги і знаєш як виграти.

‍

Наприклад, перед тобою стоїть велика скеля, і тобі потрібно через неї пройти. Можна відразу почати з екзекьюшна: ти йдеш і пальцем починаєш її колупати. Зламав палець, сіл - у тебе з'явився час подумати. Ти подумав і зрозумів, що у тебе є молоток. Ти береш молоток і намагаєшся розбити скалу ім. Як довго ти будеш таким чином розбивати скелю?

‍

Є інший варіант. Коли ти дивишся на скелю як інженер, маючи освіту, маючи більш широкі знання, спочатку розуміючи, що ти не молотком, ні пальцем пробивати скелю не будеш. Це утопія. Відповідно, ти починаєш шукати стратегічні рішення. Ти знаходиш динаміт і підриваєш це все. Тобто, ти витрачаєш час на те, щоб знайти або розробити цей «динаміт». Це стратегічний спосіб вирішення, коли ти розумієш, що в тебе є завдання, але ти не вирішуєш його в лоб. І тепер питання, хто досягне успіху в тоннелебудові: той, хто володіє технологією створення динаміту або той, у кого є два молотка?

Кожен бізнесмен проходить свій шлях. Хтось пробивав пальцем, зламав його і вирішив, що бізнесом займатися не буде. Хтось зламав палець, подумав - взяв молоток, потім подумав ще - взяв щось більш важке. І в кінцевому рахунку пройшов довшим шляхом проб і помилок до динаміту. А хтось закінчив MBA, приміром, і відразу розумів, що спочатку потрібно придумати динаміт.

МАРКЕРИ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРАТЕГІЇ

Є зрозумілі ключові критерії. Твоя стратегія повинна відповідати на два питання:‍

‍

1. Як з пункту А ти потрапиш в пункт Б?

При цьому відповідь повинна бути зрозумілою не тільки тобі, але і твоїй команді.‍

‍

2. Де ти заробиш надприбуток?

Якщо твоя стратегія не має на увазі суперперемоги - це проблема.

Крім того, хороша стратегія ще тримається і на ідеології. Тобі потрібно управляти людьми, а люди повинні вірити в якісь ідеали. Повинні бачити, що компанія несе певну позитивну, творчу ідеологію.

‍

Участь співробітників у створенні стратегії на своїй ділянці дозволяє перетворити якусь уявну ідею в абсолютно зрозумілі речі, які дозволяють їм чітко побачити загальну картину і зрозуміти, які саме дії дозволять виграти. А перемагати прагнуть всі.

‍

Більше про створення бізнес-стратегії - дивіться в інтерв'ю для на каналу «Велика Риба».

‍