Как делать бизнес по любви? Интервью с Олегом Гороховским

3 года работы
2 млн 250 тыс клиентов
Больше 1 000 сотрудников
Около 100 млн грн прибыли в месяц
И кот…

Как делать бизнес по любви без звездочек и мелкого шрифта, где кроются инновации и почему лучшая система контроля – это беспрерывная коммуникация? Интервью Александра Колба с fintech-гуру Украины и сооснователем monobank Олегом Гороховским можно разбирать на цитаты, а его бизнес-принципы применять практически в любой нише. Впервые перевели практически весь выпуск «Большой Рыбы» в текст.

Основная инновация monobank?

Мы смогли сделать простыми и красивыми те вещи, которые до нас были сделаны сложно. Получилось, что ты не просто используешь приложение и проводишь какие-то операции, у тебя появляется опыт взаимодействия. Этот опыт взаимодействия и отличает нас от остальных.

У нас получилось трансформировать услугу в опыт. И эта услуга про хорошо сэкономленное время: ты зашел, быстро кому-то сделал перевод и пошел дальше. То есть ты удовлетворил свою потребность – это услуга. Ярчайший образец крутой услуги – Uber, когда ты быстро заказал такси, быстро оплатил и пошел. Условный образец опыта – это Airbnb, когда тебе за достаточно небольшие деньги дают возможность почувствовать себя жителем какого-то определенного города. И это опыт, это уже совершенно о другом.

 

У меня есть знакомый клиент, очень харизматичный серьезный бизнесмен. Он каждый раз меня встречает и говорит: «Ты знаешь, когда у меня выдается свободное время, я сижу и делаю небольшие переводы, чтобы посмотреть, как котик ловит мотылька.» И это уже явно не про услугу.

 

monobank_платеж отправлен_скрин

 

Поэтому, когда у нас возникают какие-то дискуссии по новым проектам, я говорю не получится, если забыли кота. И вот это «забыли кота» – оно на самом деле глубже. Когда появляются какие-то похожие на нас проекты, я вспоминаю одну пословицу:

$1 тому, кто придумал.
$10 тому, кто сделал.
И $100 тому, кто продал.

Мы ничего уникального не изобрели, никто ничего уникального не изобретает. До нас уже были необанки и обслуживание без отделений. Вопрос в том, что кого-то любят, а кого-то нет. У кого-то получается, у кого-то – нет. Претендовать на идею, возможно, и не стоит, потому что это всего $1. И сделать круто – это важно, но тоже только $10. А вот $100 – это про продажи. И кот находится в этих $100. Получается, повторить как у нас – можно, но включишь, а работать не будет.

 

Успех – всегда элемент случайности. Вопрос только в том, что для некоторых он может быть случайной случайностью, а для других – случайной закономерностью. В нашем случае это случайная закономерность. Мы все делали, чтобы получилось очень качественно. Во-первых, у нас безумный бэкграунд, мы до monobank более 20-ти лет занимались банковским бизнесом. Это очень большой срок, у нас намного больше 10 тысяч часов, о которых говорится в «Гениях и аутсайдерах».

 

В книге автор рассказывает, что достичь определенного уровня мастерства можно через 10 тысяч часов работы. Эти 10 тысяч часов сделает тебя, например, мастером спорта, но не чемпионом мира. Чтобы сделать скачок от мастера спорта к чемпиону мира, нужна либо врожденная гениальность, либо какая-то удача.

 

интервью с олегом гороховским_monobank

 

У нас есть эти 10 тысяч часов работы над продуктом. А главное – 10 тысяч часов взаимодействия команды, которые даже важнее опыта. Командная работа – это то, что нельзя проскочить. Часы работы над продуктом можно набрать достаточно быстро: ты можешь не спать, не есть, только работать над матчастью. А вот 10 тысяч часов взаимодействия ты не сможешь набрать быстро, они превращаются в годы совместной работы. И вот эти годы совместной работы вместе с опытом сделали нашу случайность закономерной. 

У вас получилось, потому что вы создавали с нуля?

Я сейчас начал читать книгу Бретта Кинга «Банк 4.0». Он пишет о том, что настоящие инновации появляются, когда ты проектируешь на основе первых принципов. Есть такое понятие как «итеративное проектирование», когда ты постоянно улучшаешь существующую модель. Допустим, автор приводит пример из ракетной области, где инженеры постоянно модифицируют конструкцию ракеты, убирая предыдущие недостатки и добавляя новые свойства.

 

банк 4.0_гороховский читает

 

С проектированием, которое идет по аналогии, ты не выскочишь за рамки того, что сделано с аналогом, просто не сможешь. А проектирование на основе первых принципов – это то как Илон Маск строит свою ракету. Он отталкивается от базовых принципов физики. Или Стив Джобс, когда создавал iPhone, он же не начал модифицировать раскладушку Motorola или коммуникатор BlackBerry. Нет, он взял и полностью переосмыслил персональное устройство. Когда в 1885 году Карл Бенц создал автомобиль, он же не совершенствовал повозку на конной тяге. Он взял двигатель внутреннего сгорания и сделал двухместный автомобиль. Это было другое, это было проектирование с нуля. И вот это проектирование с нуля – главный секрет прорывных инноваций.

Делали ли мы с нуля? Нет. Мы не полностью переосмыслили кредитную карту, мы не полностью переосмыслили, что такое мобильное приложение, но глубоко посмотрели на то, что такое UX, как пользователь должен взаимодействовать с нашим приложением. Мы четко понимали, какой ожидаем пользовательский опыт на выходе.

И хотели, чтобы клиенты поняли наш месседж, хотели, чтобы было очень просто, вот совсем просто. У нас получилось. У нас уже 2 млн 250 тыс клиентов, и мы очень трепетно следим за тем, чтобы как можно дольше оставаться простыми для пользователя.

 

То, как мы сделали продукт и как взаимодействуем с клиентом, это тоже инновация. Когда мы говорим про маркетинг, а в конечном счете все вокруг – маркетинг, поэтому инновации в маркетинге это то, что выходит на первый план.

 

Вы наследовали идею Тинькова?

А Тиньков наследовал идею Capital One (американская банковская холдинговая компания – прим. редакции). Не вопрос, кто у кого что наследует. Все эти привычки из прошлого: хранить все в тайне, закрывать патентами – это устаревшая модель. Почему, как я понимаю, бешеными темпами развивается генетика? Это новая наука, которая проскочила регуляции, когда все закрывалось патентами. И по факту геном сейчас как open code. Именно поэтому там такой прогресс. Вот по различным исследованиям ВИЧ нет общей базы, каждая фармацевтическая компания закрыла их тысячами патентов и проводит разработку с нуля, поэтому и медленно. Не фокус – закрыть, фокус – быстро делать, понимая, что тебе дышат в спину.

Тиньков не изобретал мобильный банк, но когда мы сказали, что мы будем делать, у нас прямо звучало: «Давайте делать Тинькова». Нет здесь никакого секрета. У него успешная прибыльная модель. У нас не было времени разворачивать отделения.

Тиньков говорил, что в Украине нет рынка. На что опирались вы? 

Мы понимали этот рынок. Банковский рынок достаточно специфический. Ты не можешь не понимать регуляции. Сделать в отрыве продукт, который будет международным, очень сложно. Мы, когда задумывали английский проект (Koto – аналог Monobank, но для британского рынка – прим. редакции), рассчитывали, что сможем кучу всего переиспользовать. По факту переиспользовали только кота. Нужно делать продукт для одного рынка, и там добиться успеха.

Мы очень понимали украинский рынок. И, кстати, это очень простой рынок, как бы это не звучало. Первый на нем ПриватБанк, а второй – Ощадбанк. Там есть между ними место, чтобы втиснуться. У Ощадбанка много резерва, мягко говоря, им еще расти и расти. Занять эту нишу между Ощадом и Приватом и стать вторым – это сложно, но выполнимо.

Кто у вас принимает конечное решение по продукту?

У нас в компании все ключевые решения принимаются единодушно. Это достаточно сложное правило, которое иногда затягивает процесс принятия решения, но с другой стороны – это более взвешенное решение. Решение, которое устраивает всех, более выверенное. Выше вероятность, что оно сработает.

 

С тобой никто работать не захочет, если ты забираешь на себя заслугу всех. У тебя так никогда не будет сторонников. Это командная история. И говорить, что кто-то конкретно тут самый умный – это абсолютно тупиковый вариант.

 

У нас серьезные показатели по прибыльности и по активам. Это уже не стартап, это серьезный состоявшийся проект. В нем важно принимать решения взвешенно. Да, их можно принимать быстрее, но, я не думаю, что в случае с идеями проблема в том, что они медленно принимаются. Обычно с идеями проблема в том, что их не хватает. А если у тебя есть идеи, которые толпятся, потому что ты не можешь их быстро рассматривать, то это большое счастье. Я всем желаю, чтобы у них было столько идей, чтобы они не успевали их рассматривать.

Во сколько ты оцениваешь monobank?

Мы его не продаем, но, когда оценивают такие проекты, то смотрят не только на капитал. Тиньков, когда продавался, то продался с мультипликатором 7, если я не ошибаюсь. И во время IPO он старался доказать, что он не банк, потому что банки могут рассчитывать максимум на мультипликатор 3, а сейчас и 1 к 1 сложно получить. Он пытался доказать, что является IT-компанией. И вот эта ценность, что ты технологичный, инновационный, она добавляет стоимости. Если бы мы захотели продавать и сформулировали цену за этот проект $500 млн, то тот, кто его купил, был бы очень счастливым инвестором, но мы его не продаем. Не продаем, потому что проект находится в стадии роста. И куда потом эти $500 млн вложить, если ты, предположим, его продашь? Мы так не рассматриваем, мы считаем, что это дело нашей жизни, нам тут нравится работать, мы зарабатываем здесь приличные деньги. Зачем ими делиться с кем-то?

 

Digital-инструменты и стратегия: как мы помогли Monobank выйти на рынок и привлечь 39 тысяч реальных клиентов. О продвижении мобильного приложения с нуля – рассказываем в кейсе.

 

Публичность в Facebook помогает бизнесу?

Помогает. Во-первых, тебе проще коммуницировать с клиентами, получать обратную связь. Тебе проще пропускать все, что ты делаешь, через призму того, что тебе будет стыдно, потому что ты на виду. Тебе сразу придут и скажут – это не то. У тебя очень серьезно повышается ответственность за тот бизнес, которым ты занимаешься.

Я втянулся, мне очень приятно. Я очень люблю отзывы клиентов, даже негативные. Для тебя это громадный стимул, чтобы таких отзывов было меньше. Когда ты не слышишь клиента, когда тебе приносят отчеты о жалобах из колл-центра, ты не понимаешь, что на самом деле происходит.

Ты людей собеседуешь?

В последнее время нет. У нас, кстати, сейчас немного людей принимается. В основном принимаются в поддержку. Совсем недавно, когда нам нужен был Team Lead в команду JS-разработки, да, я вместе со всеми партнерами собеседовал. Допустим, Senior и Junior мы не собеседуем. Их собеседует наш CTO.

У нас есть обязательное требование – человек должен нормально влиться в коллектив. Очень крутой, но конфликтный специалист, который окажется мудаком, это тот случай, когда «лучше с умным потерять, чем с дураком найти».

Что для тебя деньги?

Это возможности. Возможность не думать о том, чего ты хочешь, а сосредоточиться на чем-то другом. Это и возможность, и мерило успешности. В бизнесе не придумали лучшего мерила успеха, чем запись в Forbes. Это как соревнование. Я не знаю, что будет, когда ты выбираешься в высшую лигу, я туда не добрался еще. У меня цель, чтобы бизнес наш попал в высшую лигу, соответственно, и все партнеры туда же попадут.

Я не уверен, что если мне сейчас принесут $1 млрд и скажут – вот тебе подарок, только иди и не работай, что я на такое соглашусь. Я не уверен, что я откажусь, но я и не уверен, что соглашусь. Вопрос в том, что дальше делать? Нам нравится то, чем мы занимаемся.

Принципы проектирования продукта от Олега Гороховского

Принцип № 1. Быть искренними с клиентами

Если у тебя есть хоть малейший шанс объяснить клиентам, зачем ты что-то сделал – надо объяснять. У нас было несколько сложных примеров. Мы умудрились трижды поменять правила начисления кэшбека, который является по факту основным драйвером привлечения клиентов. Когда спрашиваешь, как вы выбрали моно – говорят за кэшбеки. Выбирают за какую-то выгоду, а любят уже потом за опыт. И мы три раза: первый раз, когда запускали, и потом два раза, когда меняли, объясняли это клиентам, честно рассказывали, почему мы это делаем. И ты понимаешь, что правду, какой бы тяжелой она не была, – клиенты понимают и принимают. В современном мире вообще ничего нельзя утаить. Ты чуть-чуть покривил душой, а ощущение такое, что 360 дней в году обманываешь.

 

Мы видим, что у нас около 45% клиентов наших приходят по рекомендации от друзей и знакомых. Это абсолютно невероятная цифра. Нам недавно, кстати, прислали наш NPS, у нас уровень NPS выше чем у Apple, Zapos, у нас почти такой как у Starbucks. У Starbucks 77%, у нас 69% (по данным исследования Contar – прим. редакции).

 

У нас получилась очень необычная история, мы в какой-то момент поняли, что кроме качественного продукта и успешных продаж смогли сделать так, что нас клиенты любят. И вот это понимание того, что нас клиенты любят, оно сильно поменяло то, как мы смотрим на бизнес. Мы поняли, что нам абсолютно не нужно стремиться заработать прибыль здесь и сейчас, мы выстраиваем отношения вдолгую. Если мы сможем как можно дольше сохранить вот этот уровень рекомендаций, этот NPS, сможем сохранить клиентскую любовь, то прибыль будет не сразу, но ее будет больше, клиентов будет больше, рекомендаций будет больше.

Вот был у нас продукт, когда мы кредиты выдавали дороже, чем рекламировали, потому что по ряду клиентов у нас недостаточно было информации для принятия решения. Мы придумали продукт, который похож на кэш-кредит, он назывался «Стартовый кредит» и стоил дороже. Мы от него отказались, потому он не соответствовал тому, что мы обещали, когда клиент видел нашу рекламу. Фактор любви сильно меняет то, как ты ведешь бизнес.

 

Все банки ведут бизнес от безысходности. Банки никто не любит. У нас получилось сделать так, что наш проект клиенты любят. Во многом потому что, нам не очень нравится, что мы банк. Мы бы и банком не назывались, просто не банку не принесут депозиты. Мы по философии как раз сервисная компания, IT-компания, которая хочет дать классный сервис клиентам.

 

Принцип №2. Не давать в обиду своих сотрудников

У нас во главе угла всегда стоит клиент, но как только клиент позволяет себе оскорбить сотрудника поддержки – моментальное прекращение отношений. Нет ничего более ценного, чем твоя команда. Если ты позволяешь кому-то обижать свою команду, то будь готов – твоя команда обидит тебя. И тогда ты понимаешь, что фактически во главе угла стоят именно твои сотрудники. Во-первых, потому что они тоже твои клиенты, а, во-вторых, потому что никто кроме тебя их не защитит. Они должны безумно любить клиента, они должны в лепешку разбиваться, чтобы сделать клиента счастливым, но если клиент позволяет себе неуважительное отношение, мат, хамство – мы прощаемся с такими клиентами.

Я раньше был жестче руководителем, но со временем становлюсь мудрее и толерантнее. Жесткость может достигаться по-разному. Я сторонник того, чтобы спрашивать нежно, но требовательно. Мне кажется, что искать виноватых, повышать голос – это не то. Вообще, как говорят, бытие определяет сознание. Наша структура формирует, на мой взгляд, правильное отношение в команде. У нас нет начальников и подчиненных, несмотря на то, что у меня больше акций, чем у другого коллеги. Это не дает мне права быть для него авторитетом. Авторитетом я могу быть, потому что у меня выше экспертиза, больше опыта, лучше видение. Не меряется он тем, что записано в штатном расписании.

 

Когда ты готов работать с умными людьми, которые во многих вопросах умнее тебя и разбираются лучше в тех вопросах, которыми занимаются каждый день, ты не можешь с ними в формате приказов работать, тебе надо в формате партнерства с ними работать. Для нас сегодня ключевые менеджеры – наши партнеры.

 

Мы не используем технологию сетевого контроля. Это наш осознанный выбор. Когда мы работали в ПриватБанке, там контроль прохождение заданий, документов был доведено до уровня максимум. Я думаю, что ни у кого до сих пор в Украине нет такой системы работы с заданиями и контроля за их выполнением. Мы это умеем делать, но сегодня абсолютно осознанно не используем.

Многие не используют систему контроля, потому что не умеют. Иногда спрашиваешь:

– У вас контроль есть?
– Есть, у меня секретарь всегда записывает все мои поручения и следит за их выполнением.

Это не система контроля, даже если все секретари в компании будут записывать задания. Система контроля начинается тогда, когда ты даешь задание тому, у кого нет секретаря, и за кем некому записывать. Система контроля должна сверху вниз идти, а не заканчиваться только на секретарях.

Принцип №3. Не делать скрытых тарифов и непрозрачных условий продукта

Я называю это «делать бизнес без звездочек и мелкого шрифта». Если ты пытаешься обмануть клиента, ты прежде всего обманываешь себя, лишаешь всякой надежды на то, что тебя клиенты полюбят. Хочешь, чтобы тебя клиенты любили – ты должен быть с ними предельно честен. Мы сделали три версии тарифов: html, потом мы их сделали дизайнерскими, потом нам показалось, что и этого недостаточно, когда мы увидели, что на тарифы заходят 5 000 раз в день, и мы сделали их такими же крутыми и красивыми как онбординг. Сегодня у нас тарифы дизайнерские, прямо сильно дизайнерские, к ним нет вопросов, и они просто написаны. Мы ничего не скрываем и боимся, что нас вдруг кто-то упрекнет, что мы что-то куда-то спрятали, чтобы клиент об этом не прочел, а мы потом на нем заработали. Для нас это прямо страх.

 

тарифы_monobank

 

У нас был план, который мы видели, когда только запускали проект: за пять лет вырасти до миллиона клиентов. Это у нас была такая супер-пупер амбициозная цель. Мы ожидали, что клиент будет приносить нам 100 гривен прибыли в месяц. Ну, если мы выросли до миллиона клиентов за полтора года, а за пять лет мы вырастим до 5-ти миллионов клиентов – и это объясняется, в принципе, только любовью, то это история еще и про громадные деньги. Конечная цель у нас – сделать единорога, стоить миллиард.

 

Если цена урегулирования проблемы меньше стоимости привлечения клиента – решать вопрос в пользу клиента, даже не вникая. Если ты решаешь вопросы в пользу клиента, если ты делаешь честные условия, если ты сделал просто и красиво, если ты с ними открыто коммуницируешь и все объясняешь, это очень серьезный плацдарм, чтобы рассчитывать, что тебя полюбят.

 

Если бы эта история была бы даже в России, это бы уже был миллиард. Там потенциал больше, рынок более готов к инвестициям. Украина просто не очень инвестиционно привлекательна и этот фактор пока, к сожалению, сдерживает. Но с такими показателями роста, с таким качеством продукта, я уверен, сегодня благодаря нам у украинцев один из лучших банкингов в мире. Мы очень серьезно задрали планку и мотивируем весь рынок улучшаться.

О главном вопросе в бизнесе «Зачем?», других бизнес-принципах Олега Гороховского и преферансе с Гариком Корогодским – смотрите в полном выпуске.

 

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Получайте новости интернет-маркетинга

Только полезная информация от экспертов Promodo

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Есть задача?

Давайте обсудим!

Получайте новости интернет-маркетинга