30-хвилинний weekly-зідзвон з командою затягується на годину, але навіть цього часу не вистачає на обговорення всіх важливих питань. Знайома ситуація?
Чому у якийсь момент зустріч йде не за планом, а після виникає роздратованість та відчуття, що робочий час витрачено даремно? Причина в поганому тайм-менеджменті та плануванні, а це — наслідок однієї з чотирьох поширених «провальних» моделей поведінки під час робочих зустрічей. Що це за чотири типи моделей дисфункціональної поведінки та як із ними боротися, — читайте в матеріалі Harvard Business Review, який ми переклали й адаптували.
Непродуктивні робочі зустрічі крадуть ваш час
У 1960-х роках керівники проводили на робочих зустрічах менше ніж 10 годин на тиждень. Сьогодні в середньому це близько 23 годин на тиждень, не враховуючи всіх імпровізованих зустрічей поза розкладом.
Кожна хвилина, витрачена на непродуктивні зустрічі, краде час для самостійної роботи, персональних завдань і саморозвитку.
Слабкий тайм-менеджмент збиває графіки та зсуває дедлайни. Зрештою співробітники починають робочий день раніше, затримуються допізна, або працюють у вихідні, щоб «спокійно зосередитися» на завданнях (робочий час для яких вкрали дисфункціональні зідзвони).
Команда HBR опитала 182 топменеджера у різних галузях. 65% розповіли, що наради заважають їм виконувати свою роботу. 71% вважає робочі зустрічі непродуктивними та неефективними. 64% візначили, що непродуктивні зустрічі заважають глибокому мисленню, а на думку 62% респондентів — наради зменшують можливості для зближення команди.
Загалом дослідження 20 організацій показало, що дисфункціональна поведінка на нарадах — наприклад, скарги чи критика інших, — пов'язана з падінням частки ринку, меншою інноваційністю та нижчою залученістю працівників.
Напевно, вам знайомий наступний сценарій: на пошту приходить запрошення на зустріч «Запуск продукту», але без будь-яких додаткових подробиць. Ви підключаєтесь до зустрічі, тому що ваша команда займається питаннями запуску продукту, і хочете бути впевнені, що нічого не втрачаєте. Ліза, керівниця групи, презентує нову лінійку продуктів. Проте вже за кілька хвилин напрям бесіди змінюється, бо Джон, керівник відділу маркетингу, починає скаржитися на культуру компанії та відсутність підтримки з боку топменеджерів. І замість презентації продукту починається палка дискусія про культуру компанії. Усі учасники зустрічі спантеличені й роздратовані.
Чотири дисфункціональні моделі поведінки під час зустрічей
Якщо вашим зустрічам бракує цілеспрямованості та ясності, то їх можна узагальнити абревіатурою GAAS. Що це означає? Розглянемо далі більш детально.
Gravity problems або «Проблеми з гравітацією»
Це трапляється, коли члени команди втягуються в обговорення проблеми або питання, яке принципово неможливо розвʼязати на командному рівні.
Яскравий приклад — описаний вище сценарій про «Запуск продукту». Культура компанії та підтримка керівництва — це «проблеми гравітації», які відволікають від головної проблеми: запуску продукту. Спроби розв'язати гравітаційну проблему займають час, відволікають співробітників від основних питань, що призводить до розчарування команди.
Assumption overload або «Перевантаженість припущеннями»
Це трапляється, коли члени команди висловлюють надмірні або неперевірені припущення щодо певного питання, людини чи навіть самих себе. Хоча деякі припущення є необхідними, надмірне покладання на них без перевірки може призвести до прийняття рішень, заснованих на неточній або неповній інформації.
Така поведінка поширюється і на членів колективу, які висловлюють припущення один про одного, створюючи атмосферу недовіри та підозрілості, що перешкоджає співпраці та підвищенню продуктивності.
Наприклад, Марк і Мері працюють над презентацією для керівництва. Мері пропонує свій підхід, але Марк вважає, що вона намагається взяти все під свій контроль і привласнити досягнення. Як наслідок, він приховує від неї інформацію. Якби Марк усунув свою підозру, їхня спільна робота була б ефективнішою.
Також часто члени команди несвідомо припускають, що інші мають такий самий рівень знань чи розуміння, як і вони. Ще гірше, коли хтось з команди переконаний, що може розв'язувати проблеми своїх колег без належного контексту. Обидва сценарії призводять до фрустрації та взаємної недовіри.
Annoying negative thoughts або «Дратівливі негативні думки»
Поширені когнітивні викривлення, або непродуктивні моделі мислення також впливають на результати зустрічі. Ось як вони можуть проявлятися:
- Мислення за принципом «все або нічого»
Графічний дизайнер відхиляє цілу лінійку продуктів як невдалу, бо вважає, що дизайн пакування не є досконалим. Його настрій заважає команді знаходити конструктивні рішення та погіршує загальний настрій зустрічі.
- Надмірне узагальнення
Побачивши єдиний негативний відгук покупця, один із членів команди робить висновок, що продукт не подобається всім. Таке узагальнення зводить дискусію нанівець, змушуючи команду зосередитися на захисті продукту, замість виявлення сфер, що потребують поліпшення.
- Катастрофізація
Дізнавшись про незначне скорочення бюджету один з працівників під час командної зустрічі стверджує, що це призведе до звільнень та масових затримок проєктів. Його тривога відволікає команду від обговорення практичних рішень з управління скороченим бюджетом.
- Емоційна аргументація
Учасниця команди інтерпретує відсутність ентузіазму в колеги щодо ідеї як ознаку того, що її внесок недостатній. Команда витрачає час на те, щоб переконати її, замість того, щоб обговорити переваги ідеї.
Squirrel chasing або «Полювання на білок»
Кумедний сленговий вираз, що означає брак уваги або нездатність її постійно утримувати. Деяким членам команди важко зосередитися на меті зустрічі, отже вони починають переходити на інші теми (тобто «гнатися за білками») — витрачати цінний час і нерви своїх колег.
Наприклад, під час зідзвону команди з підготовки комерційної пропозиції для потенційного клієнта один із співробітників продовжує обговорювати деталі окремого проєкту, яким він керує. Так, це має відношення до поточної роботи команди, але не пов'язано з головною темою зустрічі. Відповідно, такі розмови відволікають команду, не даючи їй змоги ефективно та результативно завершити комерційну пропозицію.
З досвіду фахівців Promodo, найпоширеніший фактор відволікання під час колів — відволікання на повідомлення в месенджерах та робочих чатах.
Листування в робочих чатах або загальні повідомлення в телефоні, паралельно з присутністю на зустрічі — найпоширеніший фактор відволікання. Тому ми одразу домовляємось з командою, що повертаємось до чатів/пошти/повідомлень після колу. Також відволікають запізнення учасників, через що затримується початок і є ймовірність вибитися з таймінгу. І останнє, але не менш критичне, — зациклення на питаннях, які не можна вирішити безпосередньо на зборах або вони взагалі не належать до теми зборів. З того, що рідше, але може зустрічатися — домашні тварини або діти, які перебувають у кімнаті зі співробітником.
Коли людина відволікається на телефон, це дуже помітно. Через це доводиться повторювати питання і втрачати час, або не повторювати, й тоді людина може пропустити важливу інформацію. Але якщо питання термінове, наприклад, від клієнта, тоді варто перепросити та сказати про це у дзвінку.
Як не допускати зриву робочих зустрічей
Хороші командні зустрічі починаються ще до їх проведення. Таким чином, від того, як ви підготуєте і сплануєте зустріч, може суттєво залежати її ефективність і результат.
З досвіду Вікторії Ващенко до робочих мітів потрібно готуватися заздалегідь, обов'язково обмірковувати тези, з якими виходити у дзвінок. Головне — пояснити для чого потрібна ця зустріч, на що звернути увагу та на початку обговорити правила. Наприклад, ніхто не відволікається на телефон. Ось чек-лист готовності до робочого дзвінка:
- є адженда;
- у всіх учасників ввімкнені камери;
- відключені пуші в Telegram на десктопі, звук месенджерів на телефоні;
- призначена відповідальна людина за ведення нотатків зустрічі.
Якщо всі долучаються та активно беруть участь, дзвінок зазвичай закінчується раніше. Всі встигають на наступні заплановані зустрічі. Якщо одна людина постійно відволікається, не приходить, не вмикає камеру, вона саботує дзвінок та показує приклад іншим, це негативно впливає на всю команду. Я завжди ставлю питання та цікавлюсь думкою конкретних людей; питаю що сталось, якщо бачу, що людина відволікається.
Зосередженість і прозорість — це дві різні, але взаємопов'язані концепції, які допоможуть запобігти поведінці GAAS.
Без них члени команди зазвичай плутаються і поводяться так, що це негативно впливає на зустріч, а саме:
- Члени команди, які є важливими для досягнення мети зустрічі, вважають, що їхня поява — формальність, і тому не відчувають потреби заздалегідь готуватися, брати участь в дискусії чи навіть бути присутніми.
- На думку співробітників лише їхня присутність означає, що вони мають повноваження приймати рішення, мають відношення до теми обговорення та є експертами з цього питання, навіть якщо це не так.
- Вони розглядають це як можливість загального спілкування з колегами, замість того, щоб зосередитися на поставленій меті.
- Члени команди вважають, що підготовка до зустрічі не потрібна, що призводить до втрати часу.
Ось важливі пункти, які допоможуть зробити так, щоб зустрічі вашої команди проходили за планом.
Посильте фокус вашої зустрічі
Переконайтеся, що члени команди не відхиляються від теми та розглядають тільки актуальні запитання. Що для цього потрібно зробити?
Визначте основну мету. Мета — прийняти рішення, провести мозковий штурм, об'єднати людей чи щось інше? Якщо ви будете сфокусовані на головній меті, це допоможе вам розробити цілеспрямований і чіткий план дій. Наприклад, на нараді з ухвалення рішень метою є вибір між різними варіантами. Тому організатори мають чітко уявляти собі варіанти, додаткові дані, осіб, які ухвалюють рішення, і самі процеси ухвалення рішень.
Переформулюйте цілі як твердження, що ґрунтуються на дослідженні. Наприклад, замість того, щоб перераховувати «постановку цілей» як тему, сформулюйте пункт плану так: «Якими мають бути наші результати для проєкту Х?» Таким чином, члени команди можуть почати думати про потенційні рішення ще до того, як вони прийдуть на зустріч.
Запрошуйте лише тих членів команди, які відіграють безпосередню роль у досягненні мети зустрічі. Наприклад, на мозковий штурм ви хочете запросити людей з різним досвідом і поглядами, щоб стимулювати різноманітні та інноваційні ідеї. І навпаки, на зустрічі для прийняття рішень учасники повинні чітко розуміти варіанти, володіти відповідними даними і мати відповідні повноваження для прийняття рішень. Хоча запрошення всіх, хто має відношення до теми, є спокусливим, пам'ятайте, що поведінка GAAS процвітає в переповненому, розфокусованому середовищі.
Обов'язкова адженда і чітка мета кожного колу, дотримуватися таймінгу, не намагатися розв'язувати питання, що не стосуються теми зборів. Якщо такі виникають, фіксувати їх у фоллоу-апі й окремо розбирати, інакше зіб'ється фокус із мети зустрічі. Якщо помічаю, що хтось відволікається, то «включаю» його в діалог, щоб повернути фокус на основну тему. Важливо залучати до діалогу всю команду та обговорювати реальні кейси.
Спілкуйтеся чітко і зрозуміло
Чітка комунікація зменшує ймовірність непорозумінь і відволікань, зокрема, від поведінки, пов'язаної з GAAS. Щоб ефективно донести основну тему зустрічі, переконайтеся, що запрошені члени команди чітко розуміють три ключові елементи:
Важливість: Поясніть, чому необхідно провести зустріч і який потенційний вплив її результатів. Якщо це буде сформульовано чітко, учасники зрозуміють терміновість і значущість зустрічі, а також те, чому їхня участь у ній необхідна. Наприклад, можна сказати: «На цій нараді буде визначено маркетингову стратегію для майбутнього запуску нашого продукту, що вплине на продажі та впізнаваність бренду».
Актуальність: Чітко вкажіть, яким чином тема зустрічі безпосередньо пов'язана з роботою або цілями запрошених членів команди. Наприклад, можна сказати: «Мені, як керівнику відділу дизайну, потрібен ваш внесок у розробку дизайну пакування для визначення нашої маркетингової стратегії». Це допоможе їм побачити прямий зв'язок між їхніми обов'язками та метою зустрічі.
Залученість: Озвучте очікування для кожного учасника, включно з попередньою роботою, яку необхідно виконати, щоб вони прийшли підготовленими. Під час складання запрошення не використовуйте спрощених формулювань. Використовуйте пряму і зрозумілу мову, уникайте використання жаргонізмів і надто технічних термінів, які можуть викликати непорозуміння. Це допоможе учасникам зрозуміти сенс запрошення, особливо якщо вони мають різний рівень знань.
Як впоратися з «порушниками» порядку?
Познайомте вашу команду з концепцією моделей поведінки GAAS, представивши уявну картину нашої природної реакції на запах газу: а) виявлення джерела, б) перекриття подачі газу та/або в) негайна евакуація з будівлі. Надайте учасникам аркуш, на якому перераховано кожну модель поведінки та надано її опис.
Заохочуйте всіх називати такі форми поведінки своїми іменами, наприклад, «проблема гравітації» або «білка». Це допоможе команді швидко розпізнати й усунути ці прояви, зберігаючи при цьому легку та позитивну атмосферу. Потім, коли проявляється поведінка GAAS, реагуйте на неї не надто емоційно. Наприклад, якщо член команди відхиляється від теми або демонструє поведінку GAAS, назвіть його на ім'я, сказавши щось на кшталт: «Це білка, вірно?». Такий підхід менш агресивний, ніж сказати «ти не в темі», і може послужити м'яким нагадуванням про необхідність зосередитися.
Гумор також може допомогти встановити зв'язок і позитивні стосунки між членами команди під час нарад.
Наприклад, на нещодавній нараді, один із членів команди, який був відомий тим, що розкидався «білками», сказав: «Нічого, якщо я кину сюди "одну білку?"». Решта членів команди засміялися і дали дозвіл; хтось ще додав: «Краще б це була білка, за якою варто погнатися». Член команди «кинув білку», але замість того, щоб ганятися за нею, всі зосередилися і не відходили від теми. Такий підхід дозволив ефективно вести нараду, зберігаючи при цьому невимушену атмосферу.
на розсилку
