Стратегія, місія і візія компанії. Інтерв'ю з Федорівим і Хмельницьким

Стратегія – робочий і невід'ємний інструмент бізнесу. На якому етапі вона потрібна вашій компанії і чому фінанси – це дзеркало стратегії, а не навпаки. Хочете розібратися? Розшифрували практично весь спецвипуск «Великої Риби» з Андрієм Федорівим і Василем Хмельницьким. Теорія, приклади з практики і навіть книжкові рекомендації – все в одному матеріалі.

Що таке стратегія?

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– Це план, куди ми рухаємося. Якщо у мене з'явилася бізнес-ідея – відразу народжується стратегія. Наприклад, я вирішив випускати чашки. Я відразу думаю, де я буду продавати, як я буду розширюватися – це примітивна, але відразу стратегія. Мені не подобається, коли я чую як сучасні бізнес-тренери розповідають, що стратегія не працює, тактика не працює. Це все не правда.

Якщо ми хочемо, щоб бізнес розвивався і був успішним, – у нас повинна бути стратегія.

Більш того, у мене в компанії є стратегія на п'ять років, а є стратегія на півроку, але вона гнучка. Я розумію, що протягом п'яти років може все змінитися, протягом півроку може все різко змінитися – і я буду корегувати свою стратегію. При цьому я розумію, куди я йду. Стратегія повинна бути, вона повинна бути гнучкою, вона повинна швидко перебудовуватися. Світ змінюється, і зрозуміло, що ми міняємо стратегію, але без стратегії компанію неможливо розвивати – я в цьому впевнений.

Андрій Федорів, CEO Fedoriv Group:

– В бізнес прийшов через бренди, у мене дуже довго еволюціонувало поняття стратегії, тобто я одним і тим же словом називав зовсім різні речі. І якщо зараз використовувати Helicopter view (можливість подивитися на ситуацію зверху – прим. Редакції), я можу сказати, що компаній, які прийшли б і сказали: «Ми хочемо бути неуспішними…» – немає. Всі хочуть бути успішними, всі хочуть бути результативними, всі хочуть рости. Як мені здається, змагальна складова стратегії – це зрозуміти, на якому рівні лежить відповідь на це питання.

Якщо йти від низу до верху, то найпростіша стратегія – це рекламна стратегія.. Є компанія, у неї є бренд, зрозумілий продукт – потрібно більше продавати. Відповідно, про це потрібно розповісти більшій кількості людей. Яка цільова аудиторія, де, кому, в якій формі ми про це говоримо?

Другий рівень – бренд-стратегія, коли ми не хочемо зараз ось таку рекламну компанію зробити, а завтра іншу. Ми хочемо зайняти в голові у споживача певну територію. Наприклад, UNIT.City – це екосистема. І ми будемо повторювати це системно, доводити. Це бренд-стратегія. Туди потрапляє:

• розуміння споживача;
• позиціонування;
• система brand identity (система характерних особливостей або відмінні риси бренду, його індивідуальність – прим. Редакції)

Меседж рекламної стратегії може бути тактичним. Nike сказав Just Do It в 1988 році і з тих пір говорить це щороку, але по-різному. Стратегія бренду не змінювалася з тих пір.

Далі є третій рівень – е маркетинг-стратегія,, коли ми говоримо, що на ринку є різні продукти, а ми хочемо знати, чому купувати будуть саме у нас. І тут починається: а який потрібно дати продукт, за якою ціною, а де, а додаткові сервіси… Це маркетинговий рівень, класичний маркетинг він тут. І це точно не про промо і не про знижки. Це про розуміння, чому цей продукт буде актуальним. Колись були потрібні висотні будинки, потім житлові комплекси, а тепер потрібні великі кластери – ти повинен відчувати дух часу, щоб твій продукт відповідав йому. Складно продати живу ялину 2-го січня. Дуже важливо, щоб жива ялина була готова до продажу в другій половині грудня, а не в першій половині січня.

Четвертий рівень – бізнес-стратегія.. Чому саме у нас вийде? Бізнес – неточна наука. Якби бізнес був точною наукою, всі б прочитали по п'ять бізнес-книжок, і у них вийшов би класний бізнес. Тут є гармонія між продуктом, інвестиційними можливостями, командою, лідерством. Це такі великі бізнесові штуки. І у тебе завжди є унікальний набір твоїх особистих активів. Чим ти можеш грати? Які у тебе карти? У когось є гроші, у когось є знайомі, а хтось має відоме ім'я. І ось так, як ви з цих складових складете пазл – і вийде бізнес. Ви зможете поставити планку, яку легко перестрибнути, або будете ставити її занадто високо і надірветеся: чи не витягнете ні фінансово, ні управлінські.

І п'ятий, вже фінальний рівень, це корпоративна стратегія. Я думаю, що Василь Іванович працює якраз на цьому рівні. Це питання, коли у тебе є актив, він заробив гроші – і ти розумієш, що в тебе в цей момент є можливість ці гроші вкласти в будь-який актив світу. Ти ставиш собі питання: «А в які сектори я вірю найбільше?». Ти хочеш ці гроші просто покласти на депозит – і це твоя стратегія? Ну, стратегія так собі, якщо чесно. Є безліч інших можливостей, і тут як раз проявляється унікальна характеристика інвестора більшою мірою, ніж бізнесмена. Це окрема велика тема.

Коли ви бачите, що щось не так в бізнесі, щось не працює, ви в першу чергу повинні задати собі питання: «На якому рівні ми будемо вирішувати цю проблему?». Іноді потрібно просто дати рекламу, іноді потрібно більше системно попрацювати з брендом, а іноді потрібно просто вийти з цього бізнесу.

І мені здається, коли ти мислиш стратегічно – ти дуже швидко переходиш між цими п'ятьма поверхами. Зараз потрібно просто займатися тактикою: трохи більше реклами, трохи нижче ціна – і ти пішов вперед. А в іншій ситуації тобі потрібно фундаментально змінити підхід до управління командою – і це теж стратегія.

Моя улюблена книга про стратегію «Хороша стратегія – погана стратегія» Річарда Румельта. У ній якраз є дуже чітке визначення того, що стратегія – це не просто план, це пошук основного, фундаментального фактора, що стримує зростання. Пошук нетривіального рішення і об'єднання зусиль, щоб це нестандартне рішення впровадити в життя.

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– Дивіться, я повинен розуміти: де мій клієнт, скільки я на цьому зароблю, куди мені рухатися? Якщо я це зрозумів, то у мене вже є ступені, за якими я піднімаюся.

Хоч я і діючий бізнесмен, але роблю помилки. У мене є хороший приклад – завод електрофурнітури. Як я думав: буду випускати продукцію якісну і дешеву. І, звичайно, я візьму 20-30% ринку. Для споживача вигідно? Так. А тепер по факту: виявилося, що мій покупець – це не людина, яка хоче у будинку замінити розетку або вимикач. Це компанія, яка будує будинок, і вона купує 200-300 розеток. Значить, є людина-менеджер, який приходить і купує, а ця людина звикла купувати китайську розетку. Він знає, як її вставляти. Він приходить в магазин, у нього гроші клієнта, і є розетка якісна і дешева, але він її не знає.

А тепер мені що потрібно зробити? Мені потрібно прийти до Андрія і сказати: «Давай зробимо з тобою стратегію по маркетингу, щоб переконати українця купувати українську розетку». У мене немає інших варіантів, в моїй стратегії є постстратегія, з якої я точно до нього прийду. Без цього я не зможу витиснути своїх конкурентів.

Місія та візія – це елементи стратегії?

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– Тут потрібно сказати про культуру в команді. Тому що культура – дуже важливий фактор. Коли ми допомагаємо один одному, ділимося досвідом і створюємо якусь нову цінність – це культура. Часто я бачу компанії, в яких люди постійно конкурують між собою, і компанія просідає. Дуже важливо, щоб бачення, стратегію і місію робила вся команда, а презентував лідер, директор, власник врешті-решт. Всі повинні розуміти, що візія – це те, якою ми бачимо нашу компанію через час. Культура з'їдає стратегію на сніданок, так.

У Стенфорді один з професорів сказав мені цікаву річ: «Яку б ви не зробили стратегію, ви повинні сказати – давайте ризикнемо». І він привів в приклад компанію Honda. Honda в 50-х зробила десять дуже крутих мотоциклів, таких байків, і привезла їх в США продавати, витративши на це $ 500 тисяч. Це була їхня стратегія, вони вважали, що американці будуть цей супермотоцікл купувати. За місяць продали один мотоцикл і все.

А потім одного з менеджерів, який їздив на маленькому моторолері, перехожі стали постійно питати, де він його купив. В результаті компанія прийняла рішення відмовитися від супербайка і випускати моторолери. Бізнес пішов, вони домоглися успіху. Стратегія була зовсім іншою спочатку, але шлях зрозумілий: вони все одно залишилися в цій тематиці, вони все одно роблять невеликі, але мотоцикли. І це правильний хід. Клієнт визначив, що він хоче. Неважливо, що ми з вами зробили, важливо, що клієнту потрібно..

Андрій Федорів, CEO Fedoriv Group:

– Мені здається, що місія і візія – це поняття, які були дискредитовані десять-двадцять років тому паршивими бізнес-тренерами. Коли вони продавали робочі сесії на вихідні десь в «Глібівці» під Києвом. Насправді це два фундаментальних інструменти, але там дуже часто виходили з такими пафосними місіями: наше завдання робити світ кращим, залишаючись відкритими, чесними… – це бла-бла-бла.

Що таке місія компанії в моєму розумінні зараз? Це та велика проблема, яка нас збуджує. Тому що сенс існування компанії в сучасному світі – це не заробіток грошей. Покупка – побічний ефект від того, що компанія ефективніше інших змогла вирішити ту чи іншу проблему групи людей. Проблема може бути різною, аж до того, що людина, відпочиваючи в готелі, не отримує якийсь унікальний місцевий досвід. І ось з'являється компанія Airbnb (онлайн-майданчик для розміщення, пошуку і короткострокової оренди приватного житла по всьому світу – прим. Редакції), яка сприймає своєю місією наповнити подорожі іншим змістом, зробити їх більш local, ще й дати низьку ціну.

Барі Кац (теоретик дизайну з Кремнієвої долини, викладач в Стенфорді – прим. Редакції) говорить: «Найважливіше, що вбиває компанії або створює компанії, – це культура, толерантна до експерименту. Якщо в компанії люди бояться експерименту, компанія приречена».

А з приводу візії, це дуже практичний інструмент. Я вчився у одного швейцарського професора, і він запитував, що відрізняє хорошого менеджера від хорошого лідера? У лідера є бачення. Він бачить можливості, що не бачить менеджер. У мене є з цього приводу улюблений анекдот. Зустрічаються два голлівудських продюсера, і один запитує:

– Як твій фільм?

– Чудово. Залишилося тільки зняти.

Коли у тебе є картинка – далі вже техніка. Проблема, коли у тебе картинки немає.

Стратегічне планування: що потрібно для реалізації?

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– У мене ступеневе планування. Я бачу стратегію на 5 років. Я розумію точки, де я визначаю новий перехід, і, як правило, це фінансові точки. Припустимо, ми займаємося зеленої енергетикою, хочемо побудувати вітряні станції, але ми не можемо їх побудувати де завгодно – потрібно визначити, де вітер сильніше, де дешевше підключення, де дешевше земля, де локаційні речі буде простіше зробити. І найголовніше, у мене план побудувати 100 МВт, але я строю 10 МВт. Так я отримаю досвід, я подивлюся, як ця модель вийде, як буде зі мною розраховуватися держава.

Я всюди роблю маленький mvp, без варіантів. Який би у мене не було план, і хто б мене не переконував, я завжди роблю по східцях. Як тільки у мене вийшло – я роблю наступний крок, потім наступний, потім наступний. Якщо я не бачу точок, де я можу виміряти свою прибутковість, то я наступний крок не зроблю.

Андрій Федорів, CEO Fedoriv Group:

– Давайте розділяти два моменти. Момент №1: якщо це існуюча зріла компанія, то я розумію, що роль лідера в ній багато в чому роль челленджера. Я кидаю виклики, я тормошу компанію, щоб вона не впала в аристократичність передчасно. Тому що це початок кінця. У чому проблема успішних компаній? Ти можеш розслабитися. Ще Каспаров говорив, що тому, хто програв краще, ніж переміг. У нього вище мотивація, у нього злість. Один йде святкувати і розслабляється з шампанським, а інший, зціпивши зуби, йде аналізувати свій програш.

Щоб переможець сильно не розслаблявся, його потрібно постійно торсати, задавати якісь мінімальні планки. У цьому сенсі є дуже хороша стратегія, вона називається Simply Better. Коли ти говориш: «Ок, я взагалі можу не дивитися на конкурентів». Так, ти повинен враховувати, що як на ринку, але ти ставиш планку, виходячи з себе сьогоднішнього. Ми хочемо бути краще ніж ми в цьому році хоча б на 20%. А далі питання, як ми це зробимо. Тоді компанія буде рухатися вперед.

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– У мене на майданчику (Unit.City – прим. Редакції) зараз працює два моїх найкрутіших конкурента, тому що я з ними не конкурую. Тому що я створюю продукт, який не на $ 50 дорожче-дешевше, а на $ 500. Я задаю тренд і створюю нового клієнта. Сьогодні для мене мої конкуренти – це мої партнери.

Андрій Федорів, CEO Fedoriv Group:

– З приводу стратегії впровадження, тут дуже важливо що? Мені здається, не потрібно винаходити велосипед – є річний цикл стратегічного планування. Починається в вересні, тобто ти з вересня починаєш працювати над документом, який показує, яким буде наступний рік. У грудні приймаєш його в попередній редакції, в лютому – у фінальній. Далі щоквартально робиш forecast, дивишся місячні звіти. Я щотижня дивлюся ще дашборди, з менеджментом обговорюю минулий тиждень. Я не сиджу в кріслі з думкою, що у мене є рік. Так, рік у мене теж є, але я в форматі тижні перевіряю.  

Фінанси – це дзеркало стратегії, а не стратегія – дзеркало фінансів. Фінанси в кінці

У мене проста історія, у мене є три ключові показники: показник, пов'язаний з ростом, – зростання валового доходу. І показник з нормою прибутку, тобто яке співвідношення чистого прибутку до валового доходу. Перший показує динаміку, другий показує ефективність. Я дивлюся ще один показник: який відсоток у валовому доході становлять клієнти, які з нами довше 12-ти місяців. Це показник утримання, він показує лояльність. Хороша робота означає, що клієнт буде з нами продовжувати співпрацювати. Якщо він пішов – ми щось робимо не так, навіть якщо на його місце прийшов новий клієнт.

У світі залишилося дві стратегії: ціна або цінність. Все інше – якісь похідні.

Якщо твоя стратегія ціна, у тебе до цієї стратегії є три шляхи:

Шлях №1. Масштаб і оптимізація витрат за рахунок цього масштабу.

Шлях №2. Технологічний прорив і оптимізація витрат за рахунок великої технологічної інновації.

Шлях №3. Голод. Коли ти говориш, я буду таким маленьким, таким голодним, що ніхто не захоче такого життя, я там залишуся один-однісінький.

Цікавіше питання про цінності, але цінність не падає з неба. Коли ти хочеш створити цінність, не забувай анекдот про єврея, який радив не шкодувати заварки. Якщо ти хочеш створити цінність, то історія повинна бути не про те, на чому ти зекономиш, а про те, на чому ти перетратиш, можливо, в декілька разів.

Найкращий управлінець в Україні – це власник?

Андрій Федорів, CEO Fedoriv Group:

– Раніше я в це вірив на 100%, зараз не знаю. Все залежить від точки еволюції. Перші років сім у мене була стратегія дуже конкретна – закрита система: я власник на 100%, я управлінець на 100% і у мене 100% контролю і 100% перемоги. Це ідеальна стратегія для прориву з нуля або з маленькою точки. Але останні два роки я прийшов до висновку, що якщо я хочу по-справжньому рости як інвестор, як серійний підприємець, то така стратегія є стримуючим фактором. Якщо ти хочеш йти далі, ширше, ти повинен переходити до більш гнучких систем, де ти не є керівником, а де ти – сопартнер.

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– Кращий керівник – це власник, я в іншу тему не вірю. У моєму бізнесі, наприклад, всі директори напрямків – власники бізнесу. Я всім даю частку. Вони навчені, вони розуміють внутрішню культуру, у них є стратегія, місія, бачення. Вони працюють у великій корпорації і вони власники цього бізнесу. Тому мені не потрібно кожного тижня за ними стежити. Він живе як-ніби це його бізнес, а я йому тільки допомагаю.

Андрій Федорів, CEO Fedoriv Group:

Немає єдиної вірної відповіді в кінці підручника. Всі відповіді правильні, рівно як і всі відповіді неправильні. Кожен йде по своїй унікальній траєкторії. І якщо вона продуктивна і щаслива – відмінно, будемо продовжувати рух і спостереження.

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– Я з цим згоден. Я коли виступаю на форумах, мене часто запитують: «А це точно правильна відповідь?». Ні. Це моя правильна відповідь. Я ділюся своїм досвідом.

На якому етапі розвитку компанії повинна з'явитися стратегія?

Андрій Федорів, CEO Fedoriv Group:

– Фундаментальний момент, що є дуже мало людей, які в підсумку вирішуються на стрибок і починають свою справу. Якщо ця людина вже перейшла в активну стадію і почала діяти – честь їй і хвала. На старті вона може починати діяти просто з натхнення, вона уже шукає. Зовсім не факт, що в цей момент у неї повинен бути в кишені документ на 150 слайдів з усією формалізованої стратегією. У міру розвитку вона відчує потребу і опише це словами в слайдах. Я зараз все прописую. Вважаю, що текст – це тіло думки. І поки думка не одягнена в текст, або в картинку, її не існує. Це хмарка.

Василь Хмельницький, засновник UFuture:

– Якщо тобі 20-30 років, ти тільки починаючий підприємець, то я б зараз не парився над EBITDA, місією, баченням. Я б думав тільки про стратегію: як ти можеш заробити грошей, як ти можеш розвинути свій бізнес. І коли ти це зробиш, коли заробиш перші гроші, створиш команду, то підеш на наступний рівень. Поки думай, що таке витрати, як рахується прибуток і що таке дебіторська-кредиторська заборгованість. Ось це ти круто повинен знати. Все інше прийде з часом.

Про те, якою має бути стратегія України і як зрозуміти масштаб особистості – дивіться в повному випуску.

‍