Адаптували українською цікаву статтю з Harvard Business Review щодо функціонального навантаження менеджерів середньої ланки — яким воно має бути, щоб сприяти розвитку бізнесу. Якщо перекласти поради на структуру українських компаній, то мова у більшості випадків йтиме про керівників відділів.
Автори статті Емілі Філд, Брайан Хенкок та Білл Шанінгер з McKinsey & Company вважають, що саме вони відіграють надважливу роль під час швидких змін в компанії та можуть зробити цей процес більш продуктивним. Які рекомендації пропонують впровадити — читайте у матеріалі. Зі свого боку додали експертні думки з цього питання топ-менеджерів Promodo.
Середня ланка — не найслабша
Команда Harvard Business Review вивчила HR-дані 1700 світових компаній (показники відсіву, години навчання тощо). Також врахувала показники індексу організаційного здоров'я McKinsey (Organizational Health Index), заснованого на:
- аналізі результатів діяльності організації (мотивація співробітників);
- практиці управління (розширення прав і можливостей співробітників та інновації «знизу вгору»).
І співвіднісши отриману інформацію з фінансовими результатами, виявили, що компанії, менеджери яких досягли успіху в управлінні персоналом, мали вищу рентабельність інвестованого капіталу (28%), в чотири рази частіше, ніж їхні конкуренти, демонстрували кращі довгострокові фінансові показники та показували більш стійке зростання доходів під час пандемії COVID-19.
Керівники відділів, як ваш MVP
Багато компаній не знають, як максимально ефективно задіяти керівників відділів, а це взагалі-то люди, які перебувають лише на одну сходинку нижче від менеджерів c-level. Проте опитування за опитуванням показують, що вони загрузли в бюрократичних процедурах та операційній діяльності. Якщо звільнити їх від цього, то вони зможуть взяти на себе лідерство в кількох сферах, що є критично важливими для роботи тут і зараз. Чому це варто зробити? Ось 5 причин.
Причина №1. Відповідь на тренд автоматизації
Відповідно до того, як AI-алгоритми почнуть (можливо) замінювати фахівців, перед компаніями стоятиме завдання «великої реконфігурації» — за будь-яку ціну реорганізувати роботу своїх співробітників. Подібний вектор перебудови може бути сформований, як концепція згори, але деталі реалізації визначаються тими, хто з перших рук знає, що відбувається на робочих місцях. Саме тому «розумні» компанії спускають цю задачу на керівників відділів.
Наприклад, що зробив найбільший приватний роботодавець Walmart, усвідомивши важливість реорганізації в умовах швидкої зміни технологій та споживчих уподобань? Запустив Walmart Academy. Компанія проводить навчання і тренінги на робочому місці для підготовки співробітників до керівних посад. Їм пропонується програма Live Better U з безкоштовними заняттями з кібербезпеки, бізнес-адміністрування, управління ланцюгами постачань та логістики, — все це робиться з розрахунку на навички, які знадобляться співробітникам у майбутньому.
Дуже важливо створювати міцний управлінський резерв. Менеджер — це людина, яка вірить у вас, яка бачить, що ви можете зробити більше, ніж ви вже робите.
Культурна складова та гарно розвинені soft-skills для нас значно важливіші за практичні навички, які відносно швидко можна розвинути чи підсилити до необхідного рівня. Насамперед для нас важливо, щоб людина глибоко розуміла всі етапи роботи, нашу філософію і що найважливіше, — щоб наші цінності збігалися. Таких людей ми помічаємо, поступово даємо завдання, що трішки виходять за рамки їхніх обовʼязків. Якщо цей процес взаємний, і людині подобається, що вона робить, у неї зʼявляються відповідні результати роботи — і ми переводимо її в кадровий резерв. Це дозволяє нам заздалегідь готувати майбутніх менеджерів, додавати в їхню роботу управлінські задачі, готувати до самостійності в прийнятті рішень, більшої зони відповідальності. Оскільки ми активно розвиваємося, то маємо постійну потребу в усіх рівнях менеджменту. Люди з кадрового резерву досить швидко переходять на менеджерські посади, де їх розвитком безпосередньо займаються наставники та керівники вищої ланки.
Причина №2. Перемога у боротьбі за таланти
Різні дослідження засвідчили, що люди зазвичай шукають більше, ніж просто хорошу зарплату. Вони шукають роботу, яка надасть змогу:
- долучитися до надійної, цікавої та високопродуктивної команди;
- отримувати залучення та участь роботодавця в їхньому професійному розвитку;
- мати більше контролю над тим, що, коли й де вони роблять.
Крім того, вони хочуть розуміти, як майбутня робота вписується в стратегію організації та відповідає їхнім особистим цілям.
До чого тут керівники відділів? Саме вони істотно впливають на здатність компанії залучати таланти. На відміну від менеджерів вищого рівня або HR-відділу, керівники відділів можуть розробити індивідуальну схему роботи, яка сприятиме залученню й утриманню команди, а також виконанню важливих завдань.
Автори статті пропонують розглянути гіпотетичний випадок Джулії. Вона нещодавно отримала диплом та пройшла співбесіду у двох інвестиційних компаніях. Девід, менеджер з першої компанії, був шокований, коли вона відхилила його шестизначну пропозицію. На жаль, він так і не зрозумів, що процес найму сьогодні передбачає не лише обговорення економічної вигоди. Також він не зміг відповісти на запитання Джулії щодо розподілу обов'язків і чи зобов'язується компанія знизити викиди вуглекислого газу в атмосферу.
Тож Джулія обрала роботу в іншій компанії, яка спеціалізувалася на екологічному, соціальному та управлінському інвестуванні (ESG). Бо Карл, менеджер, що проводив із нею співбесіду, розповів про цінності та пріоритети бренду й запитав, чи збігаються вони з її власними.
Висновок: такі розмови може проводити людина, яка працює на рівні, що дає змогу зрозуміти як цілі компанії, так і цілі кожного окремого співробітника. Карл висловив готовність до віддаленої роботи та неповного робочого дня й уклав угоду, познайомивши Джулію зі своєю командою. Їхній ентузіазм та зацікавленість підкорили її.
Усунувши задачі, які обтяжують менеджерів (керівників відділів), ви зможете підвищити ефективність їхньої роботи та надасте змогу поліпшити роботу їхніх працівників.
HR-відділ може забезпечити послідовність, справедливість і законність проведених у компанії процедур. Але тільки керівники відділів досить глибоко розуміють специфіку процесів у своїх підрозділах, бачать розрив між старими та новими реаліями й визначають, які правила необхідно змінити.
Причина №3. Допомога у світчингу всередині компанії
Керівники відділів знають членів своєї команди краще, ніж будь-хто інший. Саме тому вони можуть виявити й усунути проблеми з продуктивністю співробітників на ранній стадії. Як приклад: Боб працює в рекламній агенції в службі підтримки. Він добре розуміється в галузі та має багато креативних ідей. Але в нього є звичка затягувати та ускладнювати проєкти. Замість того, щоб розв'язати цю проблему, попередній керівник Боба рекомендував йому шукати обхідні шляхи.
На щастя, нова керівниця Боба від самого початку повідомила про свої очікування й обговорила з Бобом моменти, які її не влаштовували. Наприклад, звернула увагу на те, що він мав розв'язати проблему конкретного клієнта одним телефонним дзвінком, а не груповим електронним листом. Закликала заощаджувати свій і чужий час. Під її керівництвом Боб підвищив свою власну ефективність й став більш кваліфікованим фахівцем.
Професії змінюються, зʼявляються нові, життя також не статичне й у людей часто змінюються пріоритети та бажання. Тому я щасливий, якщо в разі таких змін ми маємо можливість запропонувати людині нову роль. В моїй практиці було багато прикладів вдалого світчингу у всіх можливих варіаціях. Круто, коли зʼявляються люди, які готові взяти на себе відповідальність за щойно створений напрям. Але я не менш щасливий, коли людина приймає рішення зробити горизонтальний світч — спробувати себе в іншій професійній області. Особливу повагу викликають люди, які розуміють що менеджмент, навіть за умови гарних результатів, — це не для них, і знову стають спеціалістами. Це особлива категорія людей, адже вони мають досвід «з обох сторін», отже взаємодіяти з ними та досягати спільних результатів стає ще легше.
Причина №4. Прояв цілеспрямованості та співчуття
Щоденне відчуття співробітниками своєї причетності до загальних результатів компанії підвищує їхню задоволеність та ефективність роботи. З чого можна почати цей шлях? Звичайно, з переконливої розповіді СЕО про те, що являє собою компанія. Але для продовження і підтримки діалогу потрібні досвідчені менеджери, здатні дійти до самої суті та розуміння цінності кожного фахівця.
Гарні менеджери знають, що співробітники — це люди зі своїм життям і світом, тому дбають не тільки про їхню роботу, а й про їхні бажання в контексті професійного розвитку. Вони розуміють, якщо хтось не здатен впоратися з роботою, то рідко причина в тому, що людині начхати. Зазвичай це пов'язано з тим, що їй не підходить перелік забовʼязань або ж існують особисті проблеми. У першому випадку керівники відділів разом з фахівцями з відділу HR можуть пошукати в компанії більш відповідну позицію для кандидата. У другому — зменшити його робоче навантаження та попросити HR People Partner провести додаткову зустріч для оцінки стану людини.
Оцінка психологічного здоров'я членів команди — це обов'язкова умова. За результатами нещодавнього опитування Інституту здоров'я McKinsey, серед 15 000 співробітників у 15 країнах, 59% респондентів повідомили, що у них є хоча б одна проблема з ментальним здоров'ям. Бесіди 1-to-1 — ідеальний спосіб дізнатися, з чим стикаються співробітники, виявити співчуття та запропонувати конкретну допомогу.
Ми в Promodo цінуємо культуру відкритого спілкування. Робимо все можливе, аби голос кожного співробітника був почутим. Адже для людини вкрай важливо розуміти, що вона робить, і як саме її зусилля сприяють загальному розвитку компанії. Наш борд відкритий до спілкування, раз на рік проводиться загальна зустріч компанії зі звітом за минулий період та планами на майбутній, з безпосереднім керівником призначаються зустрічі, час у календарі СЕО можна забронювати для обговорення певної ідеї. Водночас кожен співробітник тісно комунікує зі своїм HR People Partner. Це і регулярні зустрічі 1-to-1, і неформальне спілкування, де проговорюються робочі та особисті питання.
Причина №5. Ефективне використання даних
Нехтування та неправильне використання даних ставить організації у вкрай невигідне становище, особливо у нестабільному середовищі. Багато керівників скаржаться, що вони інвестували в дорогі технології для обробки даних, але не побачили конкретних результатів. Ці труднощі часто пов'язані з проблемою «останньої милі»: складністю зробити дані зрозумілими для співробітників, і дати їм чіткі рекомендації щодо їх застосування.
Через це деякі компанії створюють міжфункціональні команди, які збирають, аналізують і поширюють інформацію, а також допомагають керувати новими проєктами. Керівники відділів можуть відігравати ключову роль у таких командах: допомагати із сформуванням відповідних аналітичних матеріалів та ефективно організовувати роботу на основі цих даних. Адже саме вони краще за інших розуміють, як застосувати ці дані у щоденній роботі.
Що потрібно робити топ-менеджерам
Занадто багато керівників вищої ланки не дають можливості співробітникам виконувати роботу, для якої вони підходять якнайкраще. Особливо страждають від цього саме керівники відділів. Під час нещодавнього опитування McKinsey, багато хто з менеджерів середньої ланки повідомив, що майже половину свого часу витрачає на малозначущі адміністративні завдання. Водночас їм не вистачає довіри з боку керівництва. І така ситуація часто призводить до стану навченої безпорадності.
Синдром навченої безпорадності (learned helplessness) – це стан, коли на основі травматичного досвіду людина робить висновок, що не може контролювати або впливати на події, які відбуваються з нею. Відтак індивід втрачає на обрії можливості змінити ситуацію на краще. При цьому людина далеко не завжди перебуває у справді безвихідній ситуації: синдром блокує раціональні рішення.
Сьогодні топ-менеджерам слід бути автономнішими та більш гнучкими і не боятися передати більше влади керівникам відділів. Усувайте завдання, які обтяжують їх (автоматизуйте, наприклад). Таким чином ви будете будувати робочий процес на довірі, а не бюрократії — і нарешті позбавитеся популярної моделі «гравець-тренер», коли менеджери балансують між кількома завданнями замість того, щоб зосередитися на одному.
Якщо спиратися на мою особисту філософію, то між авторитарним, демократичним і ліберальним стилем управління я більш схильний до демократичного та ліберального. Менеджмент — це не теорія або список правил. Стиль менеджменту повинен відповідати контексту: поточній ситуації в бізнесі, рівню та складнощі завдань, адекватній оцінці мотивації та професіоналізму виконавця. Для мене це завжди комбінація найбільш дієвих методів з кожного стилю управління. В ситуації загальної турбулентності та невизначеності, контролю стає трохи більше, він відбувається частіше і з більшою деталізацією. У випадку, якщо людина, з якою є взаємодія, адекватно оцінює ситуацію, неодноразово розв'язувала подібні задачі та в гарному емоційному стані, — можна обмежитися короткою розмовою про цілі та варіанти їх досягнення без обмежень. У випадку виникнення складнощів — я буду проінформований. Свобода та довіра — це надзвичайно важлива складова взаємодії, але ми свідомі того, що свобода гарно працює в певних контекстах, тому з радістю беремо управління у свої руки, якщо ситуація цього потребує.
З чого почати зміни в структурі роботи?
- Розпочніть процес з визначення найважливіших керівних ролей: тих, які приносять найбільший прибуток або пов'язані з найбільшим ризиком. Ретельно продумайте, кого слід призначити на ці посади відповідно до конкретних завдань.
- Визначте найбільш впливових менеджерів. Для цього можна провести опитування співробітників та з'ясувати, до кого вони звертаються, коли хочуть дізнатися, що відбувається. Не всі ці люди займатимуть важливі посади, тому слід зупинитися на так званих «небагатьох критично важливих», які одночасно є впливовими та цінними. Їх слід залучати до ухвалення важливих стратегічних рішень. Впливові люди, які не обіймають високих посад, можуть виступати рупором. Якщо ви інформуватимете та надихатимете їх, вони зможуть поширити енергію та наснагу по всьому колективу. Проте, проводячи таку реорганізацію, важливо розуміти, що деякі співробітники не здатні зайняти жодну з цих ролей. Можливо, з деким з них вам доведеться припинити співпрацю.
Менеджерам, що володіють новаторськими ідеями, але не мають особливого впливу та зв'язків, можна запропонувати приєднатися до груп, які допоможуть їм генерувати й обмінюватися ідеями, а також реалізовувати розроблені плани.
Також топ-менеджерам варто змінити підхід до оцінки керівників відділів. Як саме? Винагороджувати їх не лише відповідно до прибутку, який приносить їхній відділ.
Відзначайте керівників відділів, які бралися за складні завдання, попри потенційний дохід. І найголовніше — винагороджуйте їх за їхню найважливішу роботу — управління.
Наприклад, спробуйте розробити систему показників, яка використовує традиційні метрики, але також враховує продуктивність команди, різноманітність, відтік кадрів, кількість відкритих вакансій та особистих зустрічей зі співробітниками, планування наступництва та рівень залучення працівників тощо. Які б критерії ви не визначили як пріоритетні, чітко сформулюйте, яку поведінку ви хочете бачити.
Отже, працюючи над оновленням складу керівників відділів, вам варто:
- Переконатися в тому, що в компанії чітко сформульовані цілі, які збігаються з цілями керівників відділів.
- Зробити все можливе, щоб якісні менеджери залишалися менеджерами. Просувайте їх кар'єрними сходами, переводьте на високооплачувані посади та винагороджуйте підвищенням заробітної плати.
- Доносити до них думку, що ці бажані позиції — кінцеві пункти призначення, а не проміжні станції.
- Заохочувати зустрічі менеджерів одне з одним для обміну досвідом.
- Створити в компанії атмосферу, в якій менеджери не соромляться висловлювати свою думку. Саме вони найчастіше першими виявляють системні проблеми та бачать шляхи для їхнього вирішення.
- Піклуватися про своїх менеджерів, так само як ви очікуєте, що вони піклуватимуться про своїх співробітників.
На думку авторів матеріалу, початок змін, які окреслені у цій статті, буде найскладнішою частиною процесу. І ці зміни повинні супроводжуватися навчанням, оскільки мало хто з менеджерів матиме всі навички роботи, необхідні для виконання їхніх нових ролей. Але якщо ви вкладете час і енергію в розширення можливостей менеджерів середньої ланки, вигода для вашої організації буде величезною.
© Статтю створено на основі матеріалу Harvard Business Review.
на розсилку
