«На одного сотрудника приходится 4 млн грн оборота...» Интервью с Максимом Плахтием, CEO Karabas

Александр Колб взял интервью для «Большой Рыбы» у Максима Плахтия, основателя украинского билетного оператора Karabas. Разговор получился разновекторным и содержательным – почти 3 часа в двух выпусках. В этом материале мы собрали только основные тезисы – на чтение уйдет не больше 10-ти минут.

vryezka-(osnovnaya)_(1)

Как появился Karabas

Мы занимались консалтингом по автоматизации для IT-индустрии, а потом я понял, что нет смысла перепродавать свои конкурентные преимущества кому-то. Мы можем взять и эту компетенцию просто применить самостоятельно на другом рынке. После кризиса 2008 года мы переформатировались и перешли к созданию продукта. Команда обладала всеми составляющими, чтобы построить инфраструктуру электронного билета. Это была интересная сверхзадача, и мы понимали, что сможем ее решить.

Еще семь лет назад доля продажи билетов через интернет составляла 5% продаж. Сегодня – это уже 85%. Вырос сам сегмент электронного билета, выросли и мы вместе со спросом.

citata_1

Мы – рафинированно-чистый eCommerce, потому что у нас даже товар виртуальный. В этом есть огромное количество преимуществ. Раньше было 24 персональные точки обслуживания Karabas, осталось только три, все остальные работают по франчайзингу.

Сейчас мы больше ориентированы на работу с большими сетями, которые уже имеет разветвленную дистрибуцию (банки, почта и т.д.), чем содержать большую сеть касс монопродукта. Сегодня это неэффективно.

Сколько зарабатывает Karabas

Усредненная комиссия по Киеву – 10% от стоимости билета. Это то, что нам платит организатор, агентское вознаграждение. Но, на самом деле, где-то 8% из них мы тратим. И 5% – это сервисный сбор от стоимости билета, который платит клиент.

citata_2

На каждой позиции – лучший специалист в отрасли

У меня такой принцип: на каждой позиции в компании работает лучший специалист в отрасли. Удержать их удается самыми высокими зарплатами. Оператор колл-центра зарабатывает больше 20 000 грн.

В Karabas никогда не было проблем с наймом, потому что я очень скрупулезно отношусь к этому вопросу. Например, мы видим в отрасли хорошего специалиста. Если он где-то работает, я никогда не стану его «перекупать». Но я стараюсь с этим специалистом поддерживать отношения.

citata_3

Если он на определенном этапе принимает решение что-то изменить в своей жизни – я всегда готов сделать ему предложение. Таким образом мы собрали достаточно неплохую команду.

У нас основным фильтром является уровень IQ. Если человек не имеет определенного уровня образования, IQ и так далее – ему, в принципе, со мной будет тяжело общаться. Взаимопонимание чувствуется сразу, если на первом собеседовании этого взаимопонимания не происходит, то в core team такой человек точно не приживется. Мы должны говорить на одном языке. Ты знаешь отрасль, он знает отрасль. И у вас должны быть точно похожие взгляды – куда это все несется.

Почему большая команда – это не всегда хорошо

Для меня важны те бизнесы, где можно достичь максимального эффекта с минимальным количеством сотрудников. У нас где-то около 30-ти человек работает. То есть каждый человек дает 2 млн грн оборота. А если мы говорим о core team, то это 15 человек, и тогда каждый дает 4 млн грн оборота. В этом и заключается эффективность.

Когда у тебя небольшое количество людей, ты можешь быстрее перестраиваться, быстрее двигаться, быть более гибким. В эпоху трансформационной экономики, когда постоянно происходят изменения, это дает конкурентное преимущество нашей компании.

У меня есть внутренний такой ограничитель, если я вижу, что мы выходим за 30 человек, я считаю, что уже есть проблемы. Нужно как-то оптимизировать бизнес-процессы. Оптимизация происходит за счет автоматизации и аутсорсинга. Я первый, кто автоматизировал за счет франчайзинга физические кассы.

О мотивационной составляющей в зарплате

У нас практически на всех ключевых должностях кроме основной зарплаты есть определенная мотивационная составляющая, которая зависит от оборота компании или от личных показателей сотрудника. Везде есть привязка к показателям. В этом тоже есть преимущество.

citata_4

Больше о том, как собрать в команде лучших специалистов отрасли – смотрите в выпуске «Большая Рыба».

 

 

ДНК предпринимателя

Нужно понимать, если есть человек с амбициями, который знает что и как делать, – он в 99% случаев будет делать свою компанию. Такого не наймешь.

Мое глубокое убеждение, что предприниматель – это, в первую очередь, человек, который настроен на реализацию некой созидательной идеи.

Для собственника и руководителя очень важно четко осознавать ресурсы, которыми ты обладаешь, поэтому самопознание для руководителя является одним из важных аспектов. Ты должен честно себе ответить, какие у тебя есть сильные стороны, а какие – слабые.

Чем лучше у тебя прокачана предпринимательская функция, чем больше у тебя опыта – тем легче тебе оперировать ресурсами. При необходимости, даже теми, которых нет. Ты должен четко понимать, что на каком-то этапе тебе может понадобиться какой-то ресурс, и ты будешь знать, где сможешь его взять.

Каким должен быть СЕО

В первую очередь, это стратегическое мышление и стратегический взгляд на вещи. У меня он еще усилен тем, что я по своей сути предприниматель. То, что задумываю, – реально делаю. Есть очень много стратегов-теоретиков. Есть очень много умных парней, которые могут что-то где-то видеть, как-то это все раскладывать, но у них нет еще лидерских качеств, чтобы своей харизмой, своим видением зарядить команду.

Любой навык можно прокачать. И я рекомендую всем, кто занимается бизнесом, прокачивать стратегическое мышление.

citata

Скорее всего, есть какие-то вещи природные, которые дают тебе определенное преимущество.

У меня был период, когда я учился быть собственником. Поставил цель, что хочу стать эффективным собственником компании. Раз попробовал делегировать – не получилось. Второй раз попробовал – тоже не получилось. Вышло только с третьей попытки. Сейчас управляю компанией совершенно по-другому. Больше требую с людей результата, потому что есть такой эффект, когда на тебя «перебрасывают всех обезьян», и ты погрязаешь в операционке. Ты пришел, совещание провел, на тебя «всех обезьян сбросили» и ушли, а ты сидишь до глубокой ночи. Все это довелось перестраивать.

Конкуренты – это партнеры

Старая экономика строилась на протекции, протекционизме – отстаивании своих границ и неподпускании к «кормушке» кого-либо другого. Это все утопия, рано или поздно такая модель прекратит свое существование. А выиграет тот, кто будет руководствоваться стратегией ответственного лидерства, стратегией открытости и комплиментарности по отношению к другим участникам рынка.

citata_6

Глобально это зависит от руководителей и общества. Эти процессы неизбежны, они связаны с эволюционным развитием всего. Если ты хочешь построить бизнес, который проживет дольше, чем временная монополия, ты должен предложить рынку модель, в которой предусмотрено место конкуренции.

О стратегии и подходах

Если у тебя есть хорошо продуманная стратегия, то ты точно понимаешь свои конкурентные преимущества и знаешь как выиграть.

Например, перед тобой стоит большая скала, и тебе нужно через нее пройти. Можно сразу начать с экзекьюшна: ты идешь и пальцем начинаешь ее ковырять. Сломал палец, сел – у тебя появилось время подумать. Ты подумал и понял, что у тебя есть молоток. Ты берешь молоток и пытаешься разбить скалу им. Как долго ты будешь таким образом разбивать скалу?

Есть другой вариант. Когда ты смотришь на скалу как инженер, имея образование, обладая более широкими знаниями, изначально понимая, что ты не молотком, ни пальцем пробивать скалу не будешь. Это утопия. Соответственно, ты начинаешь искать стратегические решения. Ты находишь динамит и взрываешь это все. То есть, ты тратишь время на то, чтобы найти или разработать этот «динамит». Это стратегический способ решения, когда ты понимаешь, что у тебя есть задача, но ты не решаешь ее в лоб. И теперь вопрос, кто достигнет успеха в тоннелестроении: тот, кто обладает технологией создания динамита или тот, у кого есть два молотка?

citata_7

Каждый бизнесмен проходит свой путь. Кто-то пробивал пальцем, сломал его и решил, что бизнесом заниматься не будет. Кто-то сломал палец, подумал – взял молоток, потом подумал еще – взял что-то более тяжелое. И в конечном счете пришел более длинным путем проб и ошибок к динамиту. А кто-то закончил MBA, например, и сразу понимал, что сначала нужно придумать динамит.

Маркеры хорошей стратегии

Есть понятные ключевые критерии. Твоя стратегия должна отвечать на два вопроса:

1. Как из пункта А ты попадешь в пункт Б?

При этом ответ должен быть понятен не только тебе, но и твоей команде.

2. Где ты заработаешь сверхприбыль?

Если твоя стратегия не подразумевает такой суперпобеды – это проблема.

citata_8

Кроме того, хорошая стратегия еще держится и на идеологии. Тебе нужно управлять людьми, а люди должны верить в некие идеалы. Должны видеть, что компания несет определенную позитивную, созидательную идеологию.

Участие сотрудников в создании стратегии на своем участке позволяет превратить некую мнимую идею в абсолютно понятные вещи, которые позволяют им четко увидеть общую картину и понять, какие именно действия позволят выиграть. А побеждать стремятся все.

Больше о создании бизнес-стратегии – смотрите в интервью для на канала «Большая Рыба».

 

 

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Получайте новости интернет-маркетинга

Только полезная информация от экспертов Promodo

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Есть задача?

Давайте обсудим!

Получайте новости интернет-маркетинга