Стратегия, миссия и визия компании. Интервью с Федоривым и Хмельницким

Стратегия как рабочий и неотъемлемый инструмент бизнеса. На каком этапе она нужна вашей компании и почему финансы – это зеркало стратегии, а не наоборот. Хотите разобраться? Расшифровали практически весь спецвыпуск «Большой Рыбы» с Андреем Федоривым и Василием Хмельницким. Теория, примеры из практики и даже книжные рекомендации – всё в одном материале.

 

бизнес-стратегия

 

Что такое стратегия?

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– Это план, куда мы движемся. Если у меня появилась бизнес-идея – сразу рождается стратегия. Например, я решил выпускать чашки. Я сразу думаю, где я буду продавать, как я буду расширяться – это примитивная, но сразу стратегия. Мне не нравится, когда я слышу как современные бизнес-тренеры рассказывают, что стратегия не работает, тактика не работает. Это все неправда.

 

Если мы хотим, чтобы бизнес развивался и был успешным, – у нас должна быть стратегия.

 

Более того, у меня в компании есть стратегия на пять лет, а есть стратегия на полгода, но она гибкая. Я понимаю, что в течение пяти лет может всё измениться, в течение полугода может всё резко измениться – и я буду корректировать свою стратегию. При этом я понимаю, куда я иду. Стратегия должна быть, она должна быть гибкой, она должна быстро перестраиваться. Мир меняется, и понятно, что мы меняем стратегию, но без стратегии компанию невозможно развивать – я в этом уверен.

Андрей Федорив, CEO Fedoriv Group:

– Я в бизнес пришел через бренды, у меня очень долго эволюционировало понятие стратегии, то есть я одним и тем же словом называл совершенно разные вещи. И если сейчас использовать Helicopter view (возможность посмотреть на ситуацию сверху – прим. редакции), я могу сказать, что компаний, которые пришли бы и сказали: «Мы хотим быть неуспешными…» – нет. Все хотят быть успешными, все хотят быть результативными, все хотят расти. Как мне кажется, соревновательная составляющая стратегии – это понять, на каком уровне лежит ответ на этот вопрос.

Если идти снизу вверх, то самая простая стратегия – это рекламная стратегия. Есть компания, у нее есть бренд, понятный продукт – нужно больше продавать. Соответственно, об этом нужно рассказать большему количеству людей. Какая целевая аудитория, где, кому, в какой форме мы об этом говорим?

Второй уровень – бренд-стратегия, когда мы не хотим сейчас вот такую рекламную компанию сделать, а завтра другую. Мы хотим занять в голове у потребителя определенную территорию. Например, UNIT.City – это экосистема. И мы будем повторять это системно, доказывать. Это бренд-стратегия. Туда попадает:

  • понимание потребителя;
  • позиционирование;
  • система brand identity (система характерных особенностей или отличительные особенности бренда, его индивидуальность – прим. редакции)

 

Месседж рекламной стратегии может быть тактическим. Nike сказал Just Do It в 1988 году и с тех пор говорит это каждый год, но по-разному. Стратегия бренда не менялась с тех пор.

Дальше есть третий уровень – это маркетинг-стратегия, когда мы говорим, что на рынке есть разные продукты, а мы хотим знать, почему покупать будут именно у нас. И тут начинается: а какой нужно дать продукт, по какой цене, а где, а дополнительные сервисы… Это маркетинговый уровень, классический маркетинг он здесь. И это точно не про промо и не про скидки. Это про понимание, почему этот продукт будет актуальным. Когда-то были нужны высотные дома, потом жилые комплексы, а теперь нужны большие кластеры – ты должен чувствовать дух времени, чтобы твой продукт соответствовал ему. Сложно продать живую ель 2-го января. Очень важно, чтобы живая ель была готова к продаже во второй половине декабря, а не в первой половине января.

Четвертый уровень – бизнес-стратегия. Почему именно у нас получится? Бизнес – неточная наука. Если бы бизнес был точной наукой, все бы прочли по пять бизнес-книжек, и у них получился бы классный бизнес. Тут есть гармония между продуктом, инвестиционными возможностями, командой, лидерством. Это такие большие бизнесовые штуки. И у тебя всегда есть уникальный набор твоих личных активов. Чем ты можешь играть? Какие у тебя карты? У кого-то есть деньги, у кого-то есть знакомые, а кто-то известное имя. И вот так, как вы из этих составляющих сложите пазл, – и получится бизнес. Вы сможете поставить планку, которую легко перепрыгнуть, или будете ставить ее слишком высоко и надорветесь: не вытянете ни по финансам, ни управленчески.

И пятый, уже финальный уровень, это корпоративная стратегия. Я думаю, что Василий Иванович работает как раз на этом уровне. Это вопрос, когда у тебя есть актив, он заработал деньги – и ты понимаешь, что у тебя в этот момент есть возможность эти деньги вложить в любой актив мира. Ты задаешь себе вопрос: «А в какие сектора я верю больше всего?». Ты хочешь эти деньги просто положить на депозит – и это твоя стратегия? Ну, стратегия так себе, если честно. Есть множество других возможностей, и здесь как раз проявляется уникальная характеристика инвестора в большей степени, чем бизнесмена. Это отдельная большая тема.

 

Когда вы видите, что что-то не так в бизнесе, что-то не работает, вы в первую очередь должны задать себе вопрос: «На каком уровне мы будем решать эту проблему?». Иногда нужно просто дать рекламу, иногда нужно более системно поработать с брендом, а иногда нужно просто выйти из этого бизнеса.

 

И мне кажется, когда ты мыслишь стратегически – ты очень быстро переходишь между этими пятью этажами. Сейчас нужно просто заниматься тактикой: чуть больше рекламы, чуть ниже цена – и ты пошел вперёд. А в другой ситуации тебе нужно фундаментально изменить подход к управлению командой – и это тоже стратегия.

Моя любимая книга про стратегию «Хорошая стратегия – плохая стратегия» Ричарда Румельта. В ней как раз есть очень четкое определение того, что стратегия – это не просто план, это поиск основного, фундаментального фактора, сдерживающего рост. Поиск нетривиального решения и объединение усилий, чтобы это нестандартное решение внедрить в жизнь.

 

книга_хорошая стратегия_румельт

 

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– Смотрите, я должен понимать: где мой клиент, сколько я на этом заработаю, куда мне двигаться? Если я это понял, то у меня уже есть ступени, по которым я поднимаюсь.

Хоть я и действующий бизнесмен, но совершаю ошибки. У меня есть хороший пример – завод электрофурнитуры. Как я думал: буду выпускать продукцию качественную и дешевую. И, конечно, я возьму 20-30% рынка. Для потребителя выгодно? Да. А теперь по факту: оказалось, что мой покупатель – это не человек, который хочет дома заменить розетку или выключатель. Это компания, которая строит дом, и она покупает 200-300 розеток. Значит, есть человек-менеджер, который приходит и покупает, а этот человек привык покупать китайскую розетку. Он знает, как её вставлять. Он приходит в магазин, у него деньги клиента, и есть розетка качественная и дешевая, но он её не знает.

А теперь мне что нужно сделать? Мне нужно прийти к Андрею и сказать: «Давай сделаем с тобой стратегию по маркетингу, чтобы убедить украинца покупать украинскую розетку». У меня нет других вариантов, в моей стратегии есть постстратегия, с которой я точно к нему приду. Без этого я не смогу вытеснить своих конкурентов. 

Миссия и визия – это элементы стратегии?

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– Тут нужно сказать о культуре в команде. Потому что культура – очень важный фактор. Когда мы помогаем друг другу, делимся опытом и создаем какую-то новую ценность – это культура. Часто я вижу компании, в которых люди постоянно конкурируют между собой, и компания проседает. Очень важно, чтобы видение, стратегию и миссию делала вся команда, а презентовал лидер, директор, собственник в конце концов. Все должны понимать, что визия – это то, какой мы видим нашу компанию через время. Культура съедает стратегию на завтрак, да

В Стэнфорде один из профессоров сказал мне интересную вещь: «Какую бы вы не сделали стратегию, вы должны сказать – давайте рискнем». И он привел в пример компанию Honda. Honda в 50-х сделала десять очень крутых мотоциклов, таких байков, и привезла их в США продавать, потратив на это $500 тысяч. Это была их стратегия, они считали, что американцы будут этот супермотоцикл покупать. За месяц продали один мотоцикл и всё.

А потом одного из менеджеров, который ездил на маленьком мотороллере, прохожие стали постоянно спрашивать, где он его купил. В итоге компания приняла решение отказаться от супербайка и выпускать мотороллеры. Бизнес пошёл, они добились успеха. Стратегия была совсем другой изначально, но путь понятен: они все равно остались в этой тематике, они все равно производят небольшие, но мотоциклы. И это правильный ход. Клиент определил, что он хочет. Неважно, что мы с вами сделали, важно, что клиенту нужно.

Андрей Федорив, CEO Fedoriv Group:

– Мне кажется, что миссия и визия – это понятия, которые были дискредитированы десять-двадцать лет назад паршивыми бизнес-тренерами. Когда они продавали рабочие сессии на выходные где-то в «Глебовке» под Киевом. На самом деле это два фундаментальных инструмента, но там очень часто выходили с такими пафосными миссиями: наша задача делать мир лучше, оставаясь открытыми, честными… – это бла-бла-бла.

Что такое миссия компании в моем понимании сейчас? Это та большая проблема, которая нас возбуждает. Потому что смысл существования компании в современном мире – это не заработок денег. Заработок денег – побочный эффект от того, что компания эффективнее других смогла решить ту или иную проблему группы людей. Проблема может быть разной, вплоть до того, что человек, отдыхая в отеле, не получает какой-то уникальный местный опыт. И вот появляется компания Airbnb (онлайн-площадка для размещения, поиска и краткосрочной аренды частного жилья по всему миру – прим. редакции), которая воспринимает своей миссией наполнить путешествия другим смыслом, сделать их более local, ещё и дать низкую цену.

 

Бари Кац (теоретик дизайна из Кремниевой долины, преподаватель в Стэнфорде – прим. редакции) говорит: «Самое важное, что убивает компании или создает компании, – это культура, толерантная к эксперименту. Если в компании люди боятся эксперимента, компания обречена».

 

А по поводу визии, это очень практичный инструмент. Я учился у одного швейцарского профессора, и он спрашивал, что отличает хорошего менеджера от хорошего лидера? У лидера есть видение. Он видит возможности, которые не видит менеджер. У меня есть по этому поводу любимый анекдот. Встречаются два голливудских продюсера, и один спрашивает:

– Как твой фильм?

– Великолепно. Осталось только снять.

Когда у тебя есть картинка – дальше уже техника. Проблема, когда у тебя картинки нет.

Стратегическое планирование: что нужно для реализации?

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– У меня ступенчатое планирование. Я вижу стратегию на 5 лет. Я понимаю точки, где я определяю новый переход, и, как правило, это финансовые точки. Допустим, мы занимаемся зеленой энергетикой, хотим построить ветряные станции, но мы не можем их построить где угодно – нужно определить, где ветер сильнее, где дешевле подключение, где дешевле земля, где локационные вещи будет проще сделать. И самое главное, у меня план построить 100 МВт, но я строю 10 МВт. Так я получу опыт, я посмотрю, как эта модель получится, как будет со мной рассчитываться государство.

 

Я везде делаю маленький mvp, без вариантов. Какой бы у меня не был план, и кто бы меня не убеждал, я всегда делаю по ступеням. Как только у меня получилось – я делаю следующий шаг, потом следующий, потом следующий. Если я не вижу точек, где я могу измерить свою доходность, то я следующий шаг не сделаю.

 

Андрей Федорив, CEO Fedoriv Group:

– Давайте разделять два момента. Момент №1: если это существующая зрелая компания, то я понимаю, что роль лидера в ней во многом роль челленджера. Я бросаю вызовы, я тормошу компанию, чтобы она не впала в аристократичность преждевременно. Потому что это начало конца. В чем проблема успешных компаний? Ты можешь расслабиться. Еще Каспаров говорил, что проигравшему лучше, чем победившему. У него выше мотивация, у него злость. Один идет праздновать и расслабляется с шампанским, а другой, стиснув зубы, идет анализировать свой проигрыш.

Чтобы победитель сильно не расслаблялся, его нужно постоянно тормошить, задавать какие-то минимальные планки. В этом смысле есть очень хорошая стратегия, она называется Simply Better. Когда ты говоришь: «Ок, я вообще могу не смотреть на конкурентов». Да, ты должен учитывать, что как на рынке, но ты ставишь планку, исходя из себя сегодняшнего. Мы хотим быть лучше чем мы в этом году хотя бы на 20%. А дальше вопрос, как мы это сделаем. Тогда компания будет двигаться вперед.

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– У меня на площадке (Unit.City – прим. редакции) сейчас работает два моих самых крутых конкурента, потому что я с ними не конкурирую. Потому что я создаю продукт, который не на $50 дороже-дешевле, а на $500. Я задаю тренд и создаю нового клиента. Сегодня для меня мои конкуренты – это мои партнеры.

Андрей Федорив, CEO Fedoriv Group:

– По поводу стратегии внедрения, здесь очень важно что? Мне кажется, не нужно изобретать велосипед – есть годовой цикл стратегического планирования. Начинается в сентябре, то есть ты с сентября начинаешь работать над документом, который показывает, каким будет следующий год. В декабре принимаешь его в предварительной редакции, в феврале – в финальной. Дальше ежеквартально делаешь forecast, смотришь месячные отчеты. Я еженедельно смотрю еще дашборды, с менеджментом обсуждаю прошлую неделю. Я не сижу в кресле с мыслью, что у меня есть год. Да, год у меня тоже есть, но я в формате недели проверяю. 

 

Финансы – это зеркало стратегии, а не стратегия – зеркало финансов. Финансы в конце.

 

У меня простая история, у меня есть три ключевых показателя: показатель, связанный с ростом, – рост валового дохода. И показатель с нормой прибыли, то есть какое соотношение чистой прибыли к валовому доходу. Первый показывает динамику, второй показывает эффективность. Я смотрю ещё один показатель: какой процент в валовом доходе составляют клиенты, которые с нами дольше 12-ти месяцев. Это показатель удержания, он показывает лояльность. Хорошая работа означает, что клиент будет с нами продолжать сотрудничать. Если он ушёл – мы что-то делаем не так, даже если на его место пришёл новый клиент.

 

В мире осталось две стратегии: цена или ценность. Все остальное – какие-то производные.

 

Если твоя стратегия цена, у тебя к этой стратегии есть три пути:

Путь №1. Масштаб и оптимизация расходов за счет этого масштаба.

Путь №2. Технологический прорыв и оптимизация расходов за счет большой технологической инновации.

Путь №3. Голод. Когда ты говоришь, я буду таким маленьким, таким голодным, что никто не захочет такой жизни, я там останусь один-одинёшенек.

Интереснее вопрос про ценности, но ценность не падает с неба. Когда ты хочешь создать ценность, не забывай анекдот про еврея, который советовал не жалеть заварки. Если ты хочешь создать ценность, то история должна быть не о том, на чем ты сэкономишь, а о том, на чем ты перетратишь, возможно, в несколько раз.

Самый лучший управленец в Украине – это собственник?

Андрей Федорив, CEO Fedoriv Group:

– Раньше я в это верил на 100%, сейчас не знаю. Все зависит от точки эволюции. Первые лет семь у меня была стратегия очень конкретная – закрытая система: я собственник на 100%, я управленец на 100% и у меня 100% контроля и 100% победы. Это идеальная стратегия для прорыва с нуля или с маленькой точки. Но последние два года я пришёл к выводу, что если я хочу по-настоящему расти как инвестор, как серийный предприниматель, то такая стратегия является сдерживающим фактором. Если ты хочешь идти дальше, шире, ты должен переходить к более гибким системам, где ты не являешься руководителем, а где ты – сопартнер.

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– Лучший руководитель – это собственник, я в другую тему не верю. В моем бизнесе, к примеру, все директора направлений – собственники бизнеса. Я всем даю долю. Они обучены, они понимают внутреннюю культуру, у них есть стратегия, миссия, видение. Они работают в большой корпорации и они собственники этого бизнеса. Поэтому мне не нужно каждую неделю за ними следить. Он живёт как-будто это его бизнес, а я ему только помогаю.

Андрей Федорив, CEO Fedoriv Group:

Нет единственного верного ответа в конце учебника. Все ответы правильные, ровно как и все ответы неправильные. Каждый идёт по своей уникальной траектории. И если он продуктивен и счастлив – отлично, будем продолжать движение и наблюдение.

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– Я с этим согласен. Я когда выступаю на форумах, меня часто спрашивают: «А это точно правильный ответ?». Нет. Это мой правильный ответ. Я делюсь своим опытом.

На каком этапе развития компании должна появиться стратегия?

Андрей Федорив, CEO Fedoriv Group:

– Фундаментальный момент, что есть очень мало людей, которые в итоге решаются на прыжок и начинают свое дело. Если этот человек уже перешёл в активную стадию и начал действовать – честь ему и хвала. На старте он может начинать действовать просто по наитию, он уже ищет. Совсем не факт, что в этот момент у него должен быть в кармане документ на 150 слайдов со всей формализованной стратегией. По мере развития он почувствует потребность и опишет это словами в слайдах. Я сейчас все прописываю. Считаю, что текст – это тело мысли. И пока мысль не облачена в текст или в картинку, её не существует. Это облачко.

Василий Хмельницкий, основатель UFuture:

– Если тебе 20-30 лет, ты только начинающий предприниматель, то я бы сейчас не парился над EBITDA, миссией, видением. Я бы думал только про стратегию: как ты можешь заработать денег, как ты можешь развить свой бизнес. И когда ты это сделаешь, когда заработаешь первые деньги, создашь команду, то пойдешь на следующий уровень. Пока думай, что такое затраты, как считается прибыль и что такое дебиторская-кредиторская задолженность. Вот это ты круто должен знать. Все остальное придет со временем.

О том, какой должна быть стратегия Украины и как понять масштаб личности – смотрите в полном выпуске.

 

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Получайте новости интернет-маркетинга

Только полезная информация от экспертов Promodo

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Есть задача?

Давайте обсудим!

Получайте новости интернет-маркетинга