Куда идет украинский ритейл. Интервью с Деревицким и Бадритдиновым

Мономагазин или маркетплейс: какая бизнес-модель более эффективна. В интервью для нового выпуска «Большая Рыба» Дмитрий Деревицкий и Сергей Бадритдинов обсуждают плюсы и минусы каждой из них, а также рассказывают, где сегодня выгоднее продавать свой продукт, как будут работать маркетплейсы после кризиса, и какие особенности есть в украинском ритейле.

 

 

Как прошли карантин и в каком направлении двигаться дальше

Сергей Бадритдинов
– Мы тяжело вошли в карантин. Ракета летела до 16 марта, а потом «бам» и врезалась в стену – наши 140 магазинов полностью закрылись. Первую неделю вообще не понимали, что происходит, потом приняли решение больше усилий направлять в онлайн.

 

Главная возможность карантина в том, что мы увидели, как можем активно идти в цифровую историю. Мы за два месяца сделали много радикальных вещей: начали подключать новые способы доставки, стартовали с мобильным приложением. Мы здесь все поняли, что можем быть цифровой компанией, и можем провести эту трансформацию намного быстрее.

 

Мы через неделю сделали фэшн-манифест и пригласили всех украинских производителей, ритейлеров. Получили предложения от 100-та компаний и со многими уже начали работать. Есть очень хорошие первые результаты. По сути, мы прожили эти два месяца, генерируя кэш на выплату заработных плат и закрытие самых необходимых костов. Мы очень много потеряли за это время. Онлайн у нас сейчас составляет где-то 25% бизнеса, соответственно, больше 75% мы на два месяца потеряли, потому что до карантина онлайн-магазин занимал порядка 15% только. Большая проблема была еще и в том, что у нас 30% – это мультиканальные сценарии, и они тоже «обрубились».

Дмитрий Деревицкий
– До карантина наша природная доля онлайновых продаж составляла около 25% от общей выручки мультиканальной розницы ALLO. Потом офлайновые продажи начали стремительно падать и где-то в середине апреля у нас 56% от выручки стал давать онлайн. Туда же, правда, мы включили и сlick&collect (технология, которая позволяет покупателю заказать интересующий товар в интернет-магазине, а забрать его в территориально удобной офлайн-точке – прим. редакции). Нам повезло, что средства связи включили в разрешенный список продуктов для продажи, больше половины наших магазинов работали. Потом офлайн стал оживать. То есть, до кризиса у нас была четверть онлайна, а когда  окунулись в него с головой – стало 50%, доля выросла в два раза.

Вначале карантина выручка упала на 50%. Падение в 50% для любой розницы – это очень серьезный удар. Я слышал, что у коллег больше было падение, но даже 50% нам хватило. Сейчас ситуация исправляется.

 

Я вижу, что этот кризис стал мощнейшим катализатором для развития компании. Мы очень быстро трансформировали большую часть бизнеса в онлайн. Наш маркетплейс за это время вырос в два раза. Мы запустили новые сервисы. Мы стали морально готовы к тому, чтобы запускать сырые продукты, потому что нет времени на их «вылизывание», и пока мы их «вылижем» – уже будет поздно. Очень ускорилось принятие решений в компании. Стало проще работать со снижением затрат. Общая беда мобилизует людей, объединяет.

 

За время карантина у нас сильно выросла конверсия – в 2,2 раза в онлайне и на 50% в офлайне. Это хороший месседж, благодаря которому на большом падении трафика мы смогли более-менее поддерживать продажи. У нас уменьшился средний чек, при этом число покупок в онлайне выросло. Рост в первую часть мая YoY составил 135%. У нас очень многие показатели изменились в сторону того, что мы стали больше онлайновым ритейлером. Например, количество заказов с доставкой на почтовое отделение выросло в 3,4 раза.

Сергей Бадритдинов
– У нас конверсия в онлайне выросла на 60% где-то, но средний чек упал на 20%. Мы для себя поняли, что партнерство – это та вещь, которая сможет нам помочь в бизнесе в эти сложные времена, поэтому буквально за три дня запустили новые сценарии с Kasta. Стали размещать у них свой товар и управлять им. Потом то же самое сделали с Rozetka. Сейчас находимся на этапе переговоров с Эпицентром. То есть, мы стали размещать свой товар на площадках всех крупных игроков. Результаты достаточно хорошие, порядка 10%, но они все равно не перекрывают потерю офлайн-розницы.

У нас радикально выросла доля оплаты картой. Я думаю, из-за того, что люди не хотят брать в руки кэш. Каналы коммуникации радикально изменились. Мы идем в диджитал. Мы уходим практически полностью от outdoor («внешний» маркетинг – прим. редакции), от всей рекламы на улице будем уходить.

Дмитрий Деревицкий
– В 2019 году мы полностью отказались от ТВ-рекламы. В этом году произошел небольшой step back, мы сделали имиджевые спонсорские шаги небольшие, но весь 2019 год мы концентрировались на диджитале.

За время карантина зародились важные тренда: тренд на гигиену, здоровый образ жизни и переход в онлайн. Мы думаем, что они будут определяющими до полной победы над COVID-19.

 

К офлайновой рекламе, билбордам мы, наверное, будем возвращаться по мере возвращения людей на улицы. Прежде всего будем фокусироваться на контекстной рекламе. Это дорогая штука, но конверсия контекстной рекламы за карантинный период выросла у нас в 2,5 раза. И мы будем фокусироваться на SMM. Несмотря на капризную выдачу результатов, все мы знаем, что никто не может предсказать, какой будет органический охват у ваших публикаций, но платные публикации показывают рост эффективности. Да, это большие затраты, но это рентабельно.

 

Еще до карантина мы думали, что нам нужно сокращать количество магазинов, но они должны быть флагманскими, большими, которые будут выступать витриной для продуктов компании, тестовой зоной. Сейчас мы в этой идее только утвердились. Основной упор будем делать на онлайн-продажи и обслуживание через контакт-центр.

За период карантина мы запустили несколько новых сервисов. Например, «Эксперт-онлайн», когда клиент может заказать видеозвонок и получить консультацию face to face. Планируем запустить пилот по кэш-лист зонам, где можно будет приобрести товары, которые не требуют консультации. Покупатель приходит, выбирает, сканирует и оплачивает картой. Возможно, мы запустим вендинговые автоматы (товарные торговые автоматы или вендинговые платежные терминалы, при помощи которых оплачивается мобильная связь и другие услуги – прим. редакции).
В любом случае, наш офлайн – это будет продолжение длинный рук онлайна, чтобы помочь нашим клиентам сделать правильный выбор, который их удовлетворит. Такой концепт мы приняли и будем развивать.

Мономагазин или маркетплейс? Какая бизнес-модель лучше

Сергей Бадритдинов
– У нас что хорошо? У нас есть концепция Intertop и целый портфель брендов: Skechers, Giorgio Armani, которые мы в Украине эксклюзивно представляем. Естественно, с точки зрения розницы, в эти два месяца мы на них очень много потеряли, но мы продаем эти же бренды через другие площадки. И эта эксклюзивность нас усиляет. Бренды, с которыми мы уже 20 лет делаем бизнес, сильно поддерживают наш Intertop-бизнес. Раньше мы делали только фэшн-историю. С 1 июня начали бьюти продавать. И бьюти-история будет достаточно сильная, потенциал очень большой. Со многими крупными игроками мы будем делать хороший бизнес.

Дмитрий Деревицкий
– Кризис показал, что модель, когда мы предлагаем новые товарные категории, себя полностью оправдала. Основной прирост на карантине происходил в новых для нас категориях. Из традиционных позиций, которые мы продавали, у нас на 25% выросли только ноутбуки.

Относительно перспектив развития мономагазинов и маркетплейсов, моя точка зрения такая: для мономагазинов нужна огромная точка дифференциации (характеристики и выгоды, которые потребители четко ассоциируют с брендом, и верят, что он выделяется по ним в товарной категории – прим. редакции). Если вспомнить, кто у нас успешно продает в онлайне один бренд или один товар (подразумевается товарная группа – прим. редакции), то мне приходят на ум только производители: ZARA, Tesla, Harley-Davidson. Я лично верю в мономагазин, когда им управляет сам производитель, или ритейлер, но с сильнейшей точкой дифференциации. А ритейлеру довольно сложно найти эту точку дифференциации.

 

Маркетплейс – это мультимагазин, когда много товарных групп продаются на одной площадке. Часть отгружается со склада ритейлера, часть – по принципу дропшиппинга напрямую со складов партнеров, которые заведены на этот сайт. И вот эта модель, на мой взгляд, более жизнеспособна для ритейлера-не производителя какого-либо бренда.

 

Наша точка дифференциации сейчас – это наша розничная сеть. У нас примерно 340 магазинов, которые работают в 140-ка городах Украины. Что мы делаем? Мы активно продвигаем услугу сlick&collect. При этом, себестоимость этой операции для нас намного ниже. Давайте представим, что мы отправляем 300 единиц техники посылкой в один магазин, или мы берем эти же 300 единиц техники, разбиваем на 300 посылок и отправляем каждую покупателю. Это совершенно разные вещи, когда вы делаете один бокс на 300 штук или вы делаете 300 боксов. И то же самое с доставкой – абсолютно разные косты. Когда клиент приходит в наш магазин, он может забрать свой заказ по ускоренной процедуре и уйти, а может захотеть дополнительно купить какой-то аксессуар, страховку – то есть, у нас появляется возможность cross-sell (перекрестной продажи – прим. редакции). Это все позволяет нам держать низкую маржу.

Также мы развиваем новый проект «Алло-Экспресс», он пользуется популярностью во всех крупных городах. В чем суть: если клиент заказал какой-то товар до 16:00, и он физически есть в магазине в его городе, то до вечера мы его привезем клиенту домой. В тот же день и бесплатно.

Мы пытаемся использовать те преимущества, которые у нас есть, чтобы сегодня быть привлекательным. И, безусловно, мы накапливаем свои онлайновые компетенции, свои мощности. Мы наполняем свой маркетплейс новыми товарами. В этом году будем активно развивать одежду, обувь, аксессуары, парфюмерию, косметику, FMCG-группу. Попытаемся работать с лекарственными и нелекарственными средствами.

Большой вопрос, что будет с электроникой в этом и следующем году, поэтому мы хотим расширить бренд ALLO в онлайне и сделать его настоящим маркетплейсом. На это нужно время, потому что мы позже вступили в эту гонку, чем нужно было. В офлайне сегодня мы предлагаем все, что связано с приставкой smart. Эту же идею будем продвигать и дальше.

Сергей Бадритдинов
– Кроме рациональных вещей, есть еще и эмоциональные вещи. Эмоциональные вещи – это бренд всегда, и привязанность к бренду. Что бы мы не рассказывали, мы покупаем кроссовки Nike, Adidas или Puma. Хотя, по сути, мы все понимаем, что с точки зрения рациональной – они не стоят $150 или $180.

Тот же Nike продает на $39 миллиардов глобально, и у них есть мономагазины и разные модели. Как они взаимодействуют с Amazon? В прошлом году они отказались от этой площадки. Многие фэшн-бренды, тот же VF Corporation (Timberland), продают на Amazon только определенные линейки. Они все равно говорят, если ты хочешь уникальный продукт, в котором очень много преимуществ, который самый последний, про который нужно много рассказывать – приходи либо к нам в магазин, либо к нам на сайт, где подготовленные люди тебе расскажут, чем этот кроссовок за $200 отличается от кроссовка за $100.

 

Я думаю, что в моде точно будет очень большое распределение по каналам продаж. Скажем, такие массовые маркетплейсы будут продавать базовые товары, а если тебе нужно что-то эксклюзивное, более дорогое и функциональное – тогда тебе либо в специализированный ритейл, либо на сайт, где продают кроссовки Nike из лимитированных коллекций.

 

Когда тебе нужна какая-то специализация – тебе нужно идти к человеку, к компании, к магазину, который знает эту тему очень хорошо. Ты не можешь покупать дорогие кроссовки на маркетплейсе, сори. Можешь, но этого уже никто в мире не делает.

Особенности ритейла в Украине

Сергей Бадритдинов
– Чему нас точно научили два месяца карантина, так это гибкости и скорости, а также тому, что прогнозы меняются. Мы получаем информацию из Европы, где карантин был снят раньше, у них падение по фэшн от 30% до 50% в первые недели после открытия. И все планируют, что к сентябрю, если не будет второй истории с коронавирусом, то будет восстановление на разном уровне по разным странам. Мы думаем, что будет падение от 20% до 30%, по сравнению с прошлым годом. Я даже думаю, что первые месяц-два будет до -50% (речь идет о июне-июле 20202 года – прим. редакции).

Дмитрий Деревицкий
– Я хочу отметить, что цифры из Европы – они нерелевантны для нас. Могу сказать по Австрии и Германии, как упала электроника в момент карантина: она упала не так драматично, только на 30%. Но давайте посмотрим на другую сторону вопроса, например, по Австрии. Каким образом правительство поддерживало предприятия в этот момент? Работодателю было достаточно платить 10% заработной платы своему сотруднику, а государство выплачивало 80% заработной платы. И, конечно, эти граждане, находясь дома на карантине, очень легко освоили онлайн-шоппинг и отлично покупали. В украинской ситуации мы не можем рассчитывать на поддержку государства. Все, на что предприниматели могут рассчитывать, – это больше свободы, но и ее я не вижу по тем законам, которые были приняты недавно и обсуждаются. У нас более жесткий сценарий, поэтому какие-либо кальки с Европы я не готов делать.

Мы понимаем, что карантин в каком-либо виде еще как минимум на полтора года. Соответственно, я ожидаю, что все это время мы не сможем полноценно вести бизнес. Думаю, что мы придем к уровню начала 2019 года, вероятно, к началу 2021. Я более осторожно и пессимистично отношусь к перспективам восстановления, поскольку многие эпидемиологи заявляют о возможности второй волны в октябре. Если это произойдет, то при нашем уровне экономики, когда сейчас и ВВП упадет на 10% где-то, это будет иметь еще худшие последствия, чем первая ступень карантина.

«Серый» и «черный» рынок: что сейчас, как дальше

Сергей Бадритдинов
– В фэшн-бизнесе была доля серого бизнеса от 40% до 50%. Это товар, который нелегально заезжал, как-то приземлялся и как-то продавался. Какая сейчас будет политика государства в этом вопросе, я не знаю. От этого зависит очень многое: сможем ли мы забрать долю этого «серого» и «черного» бизнеса, который был раньше, или не сможем.

Дмитрий Деревицкий
– Есть один бренд электроники, который не имею права называть, по которому мы периодически запрашиваем информацию о количестве активаций с территории Украины. Так вот, примерно треть этих устройств не импортировались в Украину. Обычно, когда закрывают границу – мы начинаем бить рекорды. Сейчас тяжело сказать: закрыли границу или нет, потому что мы все столкнулись с большим падением продаж. Вычленить, где здесь какой-то прирост: люди просто почувствовали, что конец кризиса близок и начали тратить, или это прирост, потому что закрыли черные схемы.

Я бы очень хотел, чтобы их закрыли. Мы, безусловно, рассчитываем на какое-то укрупнение за счет этого. Но, как показывает опыт, скорее всего, укрупнение будет происходить за счет средних компаний, которые покупают официально товар, ведут нормально учет, но масштаб их бизнеса не позволяет быть конкурентоспособным.

Мне кажется, мелкие компании будут продолжать вести «серый» бизнес, крупные компании будут продолжать вести белый бизнес масштабный и получать экономию на этом масштабе, а вот средние компании будут находиться под большим давлением и, я боюсь, их долю будут делить между собой крупные и мелкие игроки.

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Получайте новости интернет-маркетинга

Только полезная информация от экспертов Promodo

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Есть задача?

Давайте обсудим!

Получайте новости интернет-маркетинга