«Я – кризис менеджер, иначе мне скучно». Интервью с Романом Хмилем, CEO Creative Quarter

Период карантина – не повод для паники. Чуть больше свободного времени – это дополнительная возможность восполнить базу знаний. Если вам интересен бизнес коворкингов, новый выпуск «Большой Рыбы» как раз то, что нужно. Гость – Роман Хмиль, СEO Creative Quarter. Интервью содержательное: с цифрами, миссией, видением рынка и бизнес-модели.

Затронули в разговоре и конфликт с Ильей Кенигштейном, и опыт работы Романа в Мининфраструктуры.

 

roman_khmil_interview

_________________________________

Где-то что-то нужно поменять...

Я вернулся из США (Роман работал в США 4 года программистом – прим. редакции) в 2002 году, в 2004 году случился первый Майдан. Я туда ходил, но у меня не было ни денег, ничего, ни ресурса.

Когда это случилось в 2014 – у меня было все: и опыт, и деньги. Я подумал, что сейчас могу реально что-то сделать. И решил, что пойду куда-нибудь чиновником. И как раз дороги – была тема, которой я болел со времен Америки. Когда я там жил, видел эти магистрали, перечитал кучу литературы. Узнал, как это все получилось, откуда эти дороги там взялись, как они строились, как это трансформировало страну. Я эту тему понимал и для себя очень хотел на спортивной машине ездить по Киеву.

Так я пошел к Пивоварскому (Андрей Пивоварский – украинский финансист. В период с 2014 до 2016 занимал должность министра инфраструктуры Украины – прим. редакции) и сказал: «Я хочу возглавить Укравтодор!». Он на меня смотрит и говорит: «Ты хоть, мальчик, понимаешь, что ты сейчас говоришь?». Я рассказал, что понимаю, что там нужно делать. Пивоварский ответил, что попробовать, конечно, можно, но иллюзий не надо питать (в 2015 году Роман стал директором департамента стратегического развития дорожного рынка и автомобильных перевозок Украины – прим. редакции). Хотя тогда мы все были с иллюзиями, полгода спустя уже и он был без иллюзий.

У меня после министерства не было возможности устроиться на работу топ-менеджером. Я понимал, что нет другого пути, кроме создания чего-то своего.

 

На Западе, когда ты сделал карьеру чиновника, ты востребован на рынке, потому что понимаешь, как работает система. Там у чиновников небольшие зарплаты, но потом ты в бизнесе рубишь миллионы. В Украине на выходе из госаппарата – ты токсичен для бизнеса.  

 

После тебя никто не берет на работу, а еще в базах банков ты PEP (Public register of politically exposed persons – прим. редакции). Тебе не открывают счета западные банки, не хотят с тобой связываться. Украинские компании тоже не хотят с тобой связываться, потому что потенциально тебя могут догонять за те решения, которые ты принимал. 

У нас 95% клиентов – айтишники

Мы начинали проект Creative Quarter с формата hot desks, насмотревшись на WeWork, который работал на фрилансеров. Мы думали, что фрилансерам не нужны кабинеты, вот open space, hot-desk и все. Вложили $1,5 млн на старте, при этом своих денег 0. Мы положили нашу ответственность, которую потом пришлось вытаскивать из кармана.

Оказалось, что таким форматом мы конкурируем с кучей дешевых коворкингов и денег не зарабатываем. Такая модель у нас осталась только в одном зале ради формата. Приходит компания на три стола: «А давайте мы попробуем, как тут у вас..». Садится, месяц посидели, все нравится – берут офис. И вот на офисе мы уже зарабатываем.

 

Мы полностью поменяли стратегию с фриланса на корпоративный сектор, мы перестроили продажи на средних и больших клиентов на средние и длинные договоры.

 

У нас 95% клиентов – айтишники. Это либо продуктовые компании, либо аутстаффинговые, либо аутсорсинговые компании. Плюс, меньше половины резидентов с помесячной моделью. Больше половины revenue заходит по контрактам от года до пяти лет. Я подписал два этажа на пять лет – у меня там 100% утилизация. И WeWork сейчас идет по этому же пути. У нас на Подоле 100% заполнение, башня А – 100% продано в долгую на 3-5 лет. Есть даже клиенты, которые покупают про запас, под рост компании.

Пока у нас работал Илья Кенигштейн – мы были убыточными

У нас с инвесторами было условие, если мы за два года не выходим на 20% рентабельности, то мы им возвращаем $500 тысяч. А потом еще возвращаем деньги. Так вот, деньги возвращал я.

Чем закончился наш конфликт? Илья сказал, что мы рейдеры, когда его уволили, потому что у нас было все плохо с маржой. Он это объяснял тем, что у нас нет акционерного соглашения, нет защиты миноритариев. И что мы теоретически можем его размыть в ноль.

Мы провели два раунда привлечения дополнительного финансирования, где дали ему возможность поучаствовать. Мы могли не дать, и тогда это было бы размытием без защиты. Мы в Делавэре провели два раунда. Оценили компанию в десять раз ниже той цифры, которую он озвучивал в СМИ (речь идет о $7 млн – прим. редакции). Мы сказали, что компания стоит $600 тысяч, дофинансируем $500 тысяч, положи $150 тысяч и сохрани свою долю. Он положил 0. С момента старта проекта в 2016 году он в наш проект положил 0.

Мы с ним были партнерами, и у нас внешний финансовый инвестор. Мы оба подписали Term sheet, по которому должны этому инвестору $500 тысяч. То есть, отдавая Илье $50 тысяч просто за то, чтобы не было вони, я должен был еще $500 тысяч вынуть из кармана и отдать инвесторам сам. Хотя по Term sheet, который был подписан, мы с ним должны были по $250 тысяч им отдать.

Инвесторы сразу захеджировали свои риски, сказали, что пацаны, вы тут рисуете звездолет, говорите, что маржа будет 30% на второй год и рост будет в космос. Так не бывает.

Мы – супермаркет. У нас сидит 150 компаний разных

Второе, что мы делаем – мы запустили сервис лидогенерации продаж за рубеж. Благодаря моей сети контактов, мы продаем аутсорсинг. За 2019 год мы сгенерили на этом $7 млн и заработали свои 10%, то есть $700 тыс.

Я сейлзам не плачу фиксированную зарплату, они получают только комиссию. Почему? Мы берем сейлзов, которые где-то работают. Есть большие аутсорсинговые компании, которые не ставят своим продажникам ограничивающих условий. Они сидят на потоке, генерят в свою компанию и скидывают сюда  тех лидов, которые не были закрыты там.

 

Конверсия в аутсорсинг-бизнесе – это 10-20% лидов, которые закрываются, а остальные 80% идут в топку. Мы эти 80% подбираем и резидентам, которые у нас сидят, приносим эти лиды. Контракт с клиентом подписываем на себя, чтобы контролировать поток дохода. Клиент пдатит нам, мы откусываем свою комиссию и по субконтракту отдаем резиденту. С резидента за контракт ничего не берем.

 

Мы – супермаркет. У нас сидит 150 компаний разных, у них разная специализация. Мы берем этот пул и на западном рынке говорим, что мы можем очень много. По сути, мы продаем весь спектр услуг, который продает EPAM, Ciklum и так далее. Просто они это продают пакетом, и пакет не дробят. Мы сделали более гибкое решение.

У нас где-то 10% revenue за 2019 год – это сервисы включительно с ивентами, которые мы продаем. Основной доход, 90% – это аренда.

Наш ценник обусловлен стоимостью ремонта и локацией

Почему не хочется лезть в сегмент класса С и не хочется идти в другие города Украины, а мы наоборот смотрим в сторону Европы? Потому что у нашего бизнеса есть вложения в ремонт.

Если тебе достается здание в состоянии: бетонный пол, есть вентиляция, кондиционирование разведено под open space, стены подготовлены под покраску и все, то тебе еще нужно положить фальшпол, покрасить стены, построить перегородки, развести под них пожарную систему, вентиляцию, воздуховоды, поставить мебель, начинить это интернетом, Wi-Fi и так далее. Если так, то это от $500 до $600 на м².

Например, это $600 на м². И у нашего бизнеса есть рентабельность 20%, то есть наценка над себестоимостью, которую невозможно задирать сильно вверх. Если она будет 30-40%, то люди начнут сравнивать и поймут, что им выгоднее сделать это самим. Ну, в ТРЦ «Гулливере» им придется брать этажами, но найдется какой-то оператор, который будет менее жадный.

Если считать, что нам нужно вкладывать $600 в м², а наценка фиксированная, мы идем в Одессу, изучаем рынок: сколько люди готовы платить за стол в Одессе в бизнес-центре класса А? И ответ на этот вопрос – $250 за стол, примерно. 20% от этого – это $50, а от $500 за стол – это $100. Маржинальность та же, но в абсолютных цифрах у меня возврат инвестиций в два раза лучше в Киеве.

Поэтому мы смотрим на Варшаву и думаем, а почему бы нам не пойти туда и не брать $700 за стол. Мы в прошлом году изучили рынок Варшавы. Оказалось, что там уже 40 коворкингов нашего типа и 150 всего в разных форматах. Это «красный океан». А в 2019 году туда еще и WeWork вышел. Мы наблюдали, как он выходил. Он построил шесть больших точек – и у всех остальных рентабельность упала в два раза.

И может быть хуже утилизация в Варшаве. Если здесь мы живем, и у меня утилизация 95,5%. И это мы удвоили за прошлый год. То в Варшаве утилизация может быть 70-80%. И break-even point (точка безубыточности – прим. редакции) где-то 65-70%, это когда ты работаешь в ноль. Если у тебя конкуренция зашкаливает, и ты не можешь прыгнуть выше в утилизацию, то у тебя нет маржи.

 

В Варшаве половина коворкингов нерентабельны, но есть другие города, в которых конкуренция меньше, можно выходить туда.
 

 

Даже вот эти 20%, которые мы зарабатываем, мы зарабатываем не наценкой для клиента. Мы говорим, если бы вы сделали свой офис в ТРЦ «Гулливер», у вас вышла бы цена стола $500. Наша маржа возникает снизу. Мы на большом объеме торгуем лучшую арендную ставку, кофе закупаем на 2 000 столов дешевле, чем вы, клининговая компания на объеме нам стоит дешевле – и вот эти 20% у нас возникают, как экономия на масштабе.

Есть у нас определенная наценка за то, что не целый этаж. И чем меньше компания, тем теоретически у нас может быть больше наценка, просто за допуск к ТРЦ «Гулливер». Есть наценка за CapEx – стоимость денег, которые вложены в ремонт и которые мы потратили из своего кармана. Из всего этого и возникает маржа от 20%. По локациям, которым год, которые заполнены на 90-95% – это 20% рентабельности сейчас и с поднятием цен мы планируем выйти на 30%.

 

У нас за три года 2 000 столов, это примерно 10 тысяч м². Вложили мы в среднем $300 на метр. Около $3 млн вложили. Прошлый год мы закончили с 10% рентабельностью overall по всем кампаниям. $4,5 млн – это сдача в аренду и около $7 млн продаж сервисов. То есть за год мы сгенерили $1 млн прибыли.

 

Я играю в нижние этажи, которые дешевле и более устойчивы в кризис. Переплачивать $100 за вид из окна на 29 этаже для бизнеса не имеет никакого смысла. Когда у нас кризис наступит, а он наступит, наша маржа в 30% опустится до 10%, но мы его спокойно переживем. А на верхних этажах, «Гулливер» это уже переживал в кризис, просто вымирание происходит.

Вася говорил, построит UNIT.City, там рабочее место будет по $250, а у меня $500 

Обещал всех переманить, а происходит наоборот. Как только появляются деньги – компании переезжают в ТРЦ «Гулливер». Средняя зарплата айтишника в Киеве $3 тысячи. Как только ты человека, который работает в «Гулливере», просишь переехать в Дорогожичи (речь идет о переезде в инновационный парк UNIT.City – прим. редакции), он просит 10% к зарплате. И у тебя этот кейс экономии уже в ноль. Ты сэкономил на столе $250, потратил на зарплату $300.

В Киеве развит центр города. В Киеве, если ты хочешь нанимать программистов со всех спальных районов, то им удобнее всего съезжаться в центр. Многим ехать в Дорогожичи неудобно. Соответственно, ты ограничиваешь себя в рекрутинге, как только отдаляешься от центра. В центре инфраструктура развита, и все молодые, по 27 лет в среднем, хотят тусить после работы. Маленьким IT-компаниям и R&D-центрам, чтобы не задирать зарплаты, легче создать сотрудникам шикарные условия работы в центре. Это будет дешевле.

У нас в «Гулливере» сидит 10 тысяч айтишников. Они не арендуют ни одного подземного паркоместа. Действительность «Гулливера» вечером – выехать сложно, центр города, пробки. Они паркуют машину возле ближайшей к дому станции метро и на метро едут на работу. Возле нас три линии метро, все три ветки пересекаются под Крещатиком.

У нас офисы в центре – это Майдан, Крещатик, Бессарабка, вот «Гулливер» близко к Бессарабке, и какие-то три станции метро от центра города. Это и будет дислокация IT-компаний.

Зачем бизнесу связываться с нами?

Ответ: если ты хочешь зайти в «Гулливер», ты можешь снять только этаж и только на пять лет. На меньше они не режут этаж и на менее долгосрочный срок не подписывают договор. Они оптовики, я беру оптом, продаю в розницу. Это половина успеха. Вторая половина – я делаю этот ремонт за свой счет, тебе не нужно из своего кармана доставать деньги и в него вкладывать. Это тоже большой кусок денег. А третье, если твоя компания быстрорастущая, то ты можешь либо добирать заранее столы, и они будут стоять пустые, либо добирать по 3-5 столов, когда возникает необходимость.

 

5,5 м² – в среднем на рабочее место в CQ. Столы 60см х 1м 20см, если стоит два монитора, то 70см х 1м 20см.

 

Это бизнес-модель как в отелях Хилтон: есть застройщик, а есть оператор. Вот мы – оператор офисной площади. И это тоже экспертиза. Не столько в плане ремонта, сколько в плане продаж и управления этим всем.

Половине компаний не нужны свои офисы

WeWork, Knotel, все крупные игроки бьют в премиум-сегмент и долбят крупные города. На рынке коворкинги – это 2-4% недвижки, а в коворкингах должны сидеть 30-50% компаний на горизонте 20-ти лет. Половине компаний не нужны свои офисы. Как только коворкинги станут наработанным форматом, оператором офисной недвижимости, посредником, который очень круто делает ремонт под ключ и оперирует инфраструктурой круто, люди перестанут покупать собственные офисы, они будут жить в этом формате.

Пока компания молодая и растет, ей нужен капитал, он очень дорогой. Его неправильно закапывать в собственный офис и ремонт. Надо жить в аренде, а потом, когда у тебя компания стабилизировалась, не сильно растет, ты себе бахнул нарядный офис – и это уже актив.

Нам за 5 лет нужно в 3 раза больше площади, чем было построено за 10 лет

В Украине, по исследованиям DOU, сегодня 200 тысяч айтишников. Из них 50% в Киеве. Я верю, что эта цифра вырастет до 500 тысяч за пять лет. Соответственно, в Киеве уже будет 250 тысяч айтишников. Каждому из этих айтишников нужно 5 м² площади, а это 1,25 млн м². Сейчас в Киеве 2 млн м² площади. И это постсоветское наследие, из них современного офисного пространства, построенного за последние десять лет, – 20%. Это то, что айтишникам подходит.

Нам за пять лет нужно в три раза больше площади, чем было построено за десять лет. Варшава с этой задачей справилась. В Варшаве за последние десять лет было построено 3,5 млн м². И это все современные офисы.

У нас жесть. У нас потенциал рынка колоссальный. Спрос опережает предложение

Инвесторов много на выход в Европу, на европейский рынок деньги дают не глядя. На Украину инвесторов очень мало. На Украину есть много украинских инвесторов, у которых непонятно происхождение денег или очень понятно. Нам не хватает денег на ремонт. Мы на следующем раунде инвестиций хотим поднять деньги ЕБРР, мы с ними уже поговорили. Почему? Потому что они выкупают миноритарный пакет equity и дают кредит под низкий процент. Чтобы привлечь их деньги, нужно, чтобы инвесторы, которые у нас есть, прошли их screening. Поэтому с большинством украинских инвесторов не получается.

Я апологет того, что нужно сделать налоги нулевыми для IT-индустрии

Есть понимание, что эта индустрия сгенерит экспорта не $4 млрд, как сегодня, а $40 млрд через десять лет. Все эти деньги бухнутся в украинскую экономику, с них заплатят НДС, а это уже 20% налогообложения. НДС – это самый собираемый у нас налог. Зачем нам налог на прибыль, зачем все остальные налоги? Даже так можно было сделать. И эта индустрия как локомотив в Индии сгенерила бы вокруг себя кучу другого бизнеса.

Но, если мы как общество не принимаем такую возможность или не верим, что айтишники – это наш локомотив, можно пойти по белорусскому пути, компромиссному.

Первое предложение Зеленского – сделать нулевые налоги индустрии IT – хорошее. Но он имел ввиду то, о чем Юрий Антонюк потом рассказывал: те налоги, которые айтишники уже платят, отдать на развитие системы образования. Потом оказалось, что это местные налоги с СПД, и тогда возникла идея добавлять по 1% каждый год, и эту сумму пускать на образование.

Текущая проблема Украины в том, что индустрия 200 000 человек. Чтобы вырасти на 10% в год – нужно 20 тысяч человек, и это все, кого выпустят технические специальности за год. А если хочешь, чтобы индустрия росла на 20%, то нужно уже 60 тысяч человек, а это в три раза больше, чем система образования генерит.

Как по мне, главное, чтобы не 25% ЕСВ и не общие условия с другими индустриями были. Почему? Многие другие индустрии капиталоемкие. У них основные затраты: вложения в станки, землю, комбайны. Там доля зарплат в структуре затрат – 10%. И на те зарплаты можно заплатить 50% налогов в фонд оплаты труда, потому что все остальные затраты амортизируются и идут на другие цели.

 

В интеллектуальных креативных индустриях у тебя 60%, а то и 80% в структуре затрат – это фонд оплаты труда. Если ты на него 50% налогов хочешь заплатить, так тогда будет отрицательная прибыль. И это разные индустрии по структуре.

 

Поэтому правильно говорить о каком-то уровне налогообложения с оборота. Поставьте IT-компаниям 3% от оборота налог. Он будет такой же, как в индустрии другой – справедливость есть. Просто у айтишников это по-другому внутри будет структурироваться.

Больше бизнес-инсайтов от Романа Хмиля – в полном интервью для канала «Большая Рыба».

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Получайте новости интернет-маркетинга

Только полезная информация от экспертов Promodo

Если вы хотите работать с нами,
давайте начнем с обсуждения задачи

Получить консультацию

Есть задача?

Давайте обсудим!

Получайте новости интернет-маркетинга